У овом флуидном свету, све организације су под утицајем промена. Степен до којег организација управља промјенама често диктира да ли ће та организација напредовати или чак преживјети. Иако се сматра "новим нормалним" због данашње глобалне економије и технолошког напретка, према ИБМ-овој Глобалној студији о промјенама у 2008. години, организациона промјена је увијек била константна, а модели организацијске промјене постоје већ десетљећима. Један од темељних модела за разумевање организационе промене је троделни модел социјалног научника Курта Левина развијен 1951. године: Унфреезе-Цханге-Рефреезе.
Унфреезе
Унфреезе представља фазу пре него што дође до промене - тачке у којој се статус куо завршава. Организације одређују потребу за промјенама и развијају поруке које детаљно објашњавају зашто тренутни начини више неће функционисати. Стари обичаји и норме су замењени. Како се то догоди, запосленици доживљавају неизвјесност о томе како ће промјене утјецати на њих. Ова неизвјесност може довести до страха од промјене која би, пак, могла потакнути неслагање.
Цханге
Током фазе промене, организације укључују нова понашања, а несигурност запослених је једноставнија. Комуникација и обука су неопходни да би се помогло запосленима да схвате своју улогу у промени. Како организације подстичу ово разумевање, људи почињу да купују нове начине који ће подржати нову визију организације. Запослени ће највјероватније прихватити промјене ако схвате како ће им промјене донијети корист. Међутим, неки људи - посебно они који имају користи од статуса куо - могу бити негативно погођени промјенама, а за то ће требати времена да други препознају користи.
Рефреезе
Замрзавање се одвија након промјене. Ово је тачка када организације утврде промену као стандард. Они који су погођени прихватају нове начине рада. Штавише, појачавају се и мере промене понашања. Системи подстицаја се постављају да би се постигло жељено понашање. Процене учинка, промоције и бонуси се заснивају на жељеном учинку и резултирајућим резултатима. Организације развијају објективне мјере како би измјериле своје напоре и формирале стратегије за одржавање промјене у будућности.
Разматрања
Левинов модел се у великој мери посматра као топ-довн модел, вођен од стране менаџмента. Критичари тврде да модел игнорише ситуације које могу захтијевати промјене одоздо према горе, које потичу од запослених који нису чланови управе, како је објаснио Мицхаел В. Дурант у свом чланку "Управљање организационом промјеном". Ови критичари тврде да успешно вођење промена захтева стратегију која иде даље од линеарног, механичког скупа догађаја који су строго контролисани. Ипак, управо тај механистички приступ обично прихватају организације. Пошто већина пројеката организационих промена на крају не успијева, организације могу размотрити усвајање модела промјена који боље олакшавају двосмјерну комуникацију између организационих менаџера и запосленика, те на тај начин оснажују запослене да постану активни играчи у процесу промјене.
