Промена је неизбежна константа у компанијама. Неке организационе промјене се стимулирају кроз вањске утјецаје, укључујући економске, технолошке, културне, политичке и друштвене снаге. Промене могу настати и због понашања и потреба запослених или менаџера. Без обзира на катализатор промене, различити типови модела организационих промена могу се категоризовати у различитим окружењима. Врсте модела промјене се разликују по интензитету, утјецају, трошковима и сложености. На примјер, неким ће требати више времена за имплементацију и могу се суочити са снажним отпором запослених. Разумевање модела промена може помоћи малим предузећима и великим корпорацијама да ефикасније планирају и управљају својим организацијама.
Модификована промена модела
Модифицирани модели организационе промјене преносе постојеће знање и искуства како би добили подршку за другу акцију. Познавање - кључна компонента модификованих модификованих промена - доводи до повећања вероватноће усаглашености од стране запослених. На пример, продавнице на мало могу да продуже сате за празнике или продају; у међувремену, менаџери могу да користе проширени распоред за спровођење ванредне ревизије инвентара. Пошто су запослени навикнути на идеју о продуженим сатима за посебне догађаје, комуникација није сложена. Ова привремена промена се лако управља, а запослени су мање отпорни на идеју да раде више сати у кратком року. Модификовани модел промене показује једноставност, усаглашеност и утицај. Ово има најнижи степен трошкова, сложености, отпора и времена за имплементацију.
Модел инвентивне измене
Организације могу настојати да унапреде оригиналне и револуционарне концепте. Напредни концепти су инвентивни када могу да промене индустријске стандарде. Модел инвентивне промене је умерен у сложености, примени и трошковима. Користећи постојеће изазове или проблеме, нова рјешења се могу прилагодити како би се развиле праксе. Инвентивна решења могу да изазову узбуђење јер су нова, али имплементација је тешка јер нема примера за референцу. Стога се мора управљати умјереним осјећајем несигурности, отпора и неочекиваних трошкова. Нова технологија је чест узрок инвентивне промене у организацијама. Ова врста организационе промене је показана заменом писаћих машина и процесора текста компјутерима.Рачунари су испунили потребу за дијељењем и похрањивањем информација, али су првобитно захтијевали скупу набавку хардвера и опсежну обуку запослених како би научили вјештине програмирања. Коришћење рачунара у организацијама изазвало је статус куо и наишло је на отпор запослених који су навикли на писаће машине, процесоре текста и системе за архивирање папира. Компјутерска интеграција је била инвентивни модел промјене јер је то било ново рјешење за постојеће организацијске потребе, имплементација је била умјерено сложена и мијењала је оперативне стандарде у готово свакој индустрији.
Радикални пионирски модел промјене
Радикални пионирски модел је модел промјене који може у потпуности реструктуирати темеље сваке праксе, индустрије или организације. Ово је најсложенији, најскупљи и најизбирљивији од свих модела промена. Ово носи високоризичну компоненту високе награде, али може угрозити управљање, запосленост и индустријско насљеђе. Пример радикалног пионира је изум Хенрија Форда модела Т модела. Ова радикална промена искоренила је темеље саобраћајних средстава из 18. века, као што су коњ и кочија. Аутомобил је постао феноменалан концепт који се непрестано имитира кроз модификоване и инвентивне моделе промјена. У оквиру организације, радикални пионирски рад може се посматрати у облику како компанија дизајнира своју инфраструктуру, операције или чак комуникацијске праксе.
Промена у организацији
Без обзира на потребан модел промјене, менаџери требају размотрити процес у три корака за управљање промјенама. Прво, створите свијест успостављањем кључних мјера успјеха које дефинирају активност или потребу за промјеном. Ово је образовни процес којим се утиче на ставове, веровања и окружење како би се поставила основа за добродошлицу променама. Затим, проведите промјену кроз континуирано образовање, подршку и примјере. Менаџери могу да воде примјер и успостављају системе награђивања за усклађеност. Коначно, променом се континуирано управља кроз активности учења, позитивно појачање и демонстрирање стабилности. У овој фази, менаџери се могу позвати на кључне мјере успјеха успостављене у првом кораку како би појачале предложену промјену.
