Замислите да ваш посао расте брзим темпом - тако брзо, у ствари, да се одлучите за интернационализацију. Успостављање малопродајних објеката, производних погона или дистрибутивних партнера у иностранству отвара ваше пословање новим тржиштима, новим ресурсима и новим путевима за профит.
Међутим, кад је ријеч о људским ресурсима, он представља одређене изазове. Како сте запослени у пословању компаније у иностранству? Како их управљате? Једна опција је да се операције пребаце на менаџере земље домаћина користећи систем запошљавања познат као полицентрични приступ. Правилно изведен, полицентрични модел вам може помоћи да смањите трошкове и одговорите на локалне културе.
Савети
-
Док је јефтиније и успешнији да би користили локалне менаџере у односу на директоре из иностранства из матичне земље, полицентрични приступ има тенденцију да изолује подружницу од сједишта компаније, а менаџери се суочавају са непрекидним стакленим стропом.
Животни циклус међународне фирме
Рецимо да компанија у Сједињеним Државама жели да купи фабрику у Аргентини. Како предузеће подузима прве кораке у Јужној Америци, у почетку ће радити са представницима изван бизниса како би обухватили нову локацију и тржишта. Ови представници, који могу бити пословни партнери или консултанти, обично се налазе у земљи домаћину и разумију ту земљу. Људски ресурси још увијек не представљају проблем на недомичној страни.
У неком тренутку, пословање отвара сопствене операције у иностранству. Сада почиње да користи етноцентрични приступ, где компанија испуњава своје најважније позиције са менаџерима из САД-а који се селе у земљу домаћина - Аргентина, у овом примеру. Главни штаб остаје у САД-у, а посао неће довести никакве аргентинске раднике у своје сједиште.
Кретање према полицентричном приступу
Како се пословање успоставља у држави домаћину, она може одлучити да операције пребаци на аргентинске држављане како би управљали подружницом. То је познато као полицентрични приступ на особље. Локални менаџери ће водити подружницу док држављани САД-а настављају да надгледају глобалне операције из сједишта матичне земље. Идеја је да се смање трошкови и помогне бизнису да одговори на локалну културу.
Коначно, потпуно глобализовани бизнис ће тражити најбоље људе за послове широм међународне организације, без обзира на њихову земљу порекла. Са истином геоцентрични приступ, и амерички и аргентински радници ће имати једнак ударац на пословима у аргентинској подружници и сједишту САД-а. Ова политика је привлачна из перспективе најбољег коришћења вјештина, али није увијек практична.
Зашто предузећа бирају полицентрични приступ?
Предузећа бирају полицентрични приступ из два разлога: то је јефтиније и успешнији да користе локалне менаџере, а не директоре из иностранства. Локално особље плаћа се по локалним цијенама, што смањује платни списак ако је подружница лоцирана у регији с нижим платним разредима у односу на матичну компанију. Осим тога, нема пакета за пресељење, који може да спаси компанију неколико десетина хиљада долара ако менаџери у домаћој земљи иначе морају бити подстакнути да се преселе у иностранство.
Још важније, постоји висока стопа неуспјеха када се од менаџера САД-а тражи исељење у иностранство. Истраживања показују да три четвртине америчких мултинационалних предузећа усвајају етноцентрични приступ стопе неуспеха од 10 процената или више, и предузећа имају све теже вријеме да регрутују особље за страна радна мјеста.
Који су разлози за неуспех исељеника?
Главни разлози за неуспех исељеника су:
- Менаџер се не може прилагодити култури нове земље.
- Партнер менаџер или дјеца не могу се прилагодити новој земљи. На примјер, дјеца не воле своју нову школу или супружник пати од каријере.
- Појављују се и други проблеми у породици, као што је подела породица ако су деца послата у интернат током задатка у иностранству.
- Радно окружење се разликује од онога на шта је менаџер навикао, а ови проблеми су погоршани језичким баријерама и ограниченом мрежом подршке.
- Менаџер потцењује изазове који долазе са великим иностраним одговорностима.
Постоји много импликација неуспеха исељеника, а трошкови одабира и обуке менадзера за замену су цесто врх леденог брега. Организације могу искусити огромне сметње када менаџер оде, узрокујући пад продуктивности, односе са клијентима како би посрнули и морал се срушио. Према неким процјенама, замјена неуспјелог исељења може коштати између 40.000 и 1 милион долара по менаџеру.
У овом контексту, можете видјети зашто је полицентрични модел типично јефтинија и успјешнија опција.
Стаклени плафон за менаџере
Док полицентрични приступ има користи у смислу трошкова и дуговјечности, за самог менаџера, он може имати значајне мане. Прво је проблематично питање мобилност каријере. Ако је локални менаџер ефективно везан за операције земље домаћина, како може стећи страно искуство? Полицентрични приступ ограничава кретање између матичне земље и земље домаћина. Дакле, постаје практично немогуће за локалног менаџера да напредује изнад виших позиција у својој подружници.
Ако се руководиоци и руководиоци који се баве супсидијарношћу осећају огорчено због стакленог плафона, имате проблем. Високе стопе флуктуације и низак морал су природна посљедица ограничене мобилности у каријери.
Изолује седиште од страних филијала
Пошто су локални менаџери боље способни да разумеју локална тржишта, полицентрични приступ је добар начин за смањење опасности културна миопија. Кратковидост се јавља када компанија не разумије културне разлике које захтијевају различите приступе маркетингу и операцијама у земљи домаћину. Одржавање полицентричног локалног управљања значи да постоји мање језичких баријера и омогућава мултинационалним да развију снажне културне везе у земљи домаћину.
Друга страна је да су менаџери земље домаћина у суштини остављени да раде своје ствари.Може се створити празнина између земље домаћина и руководилаца родитеља, што отежава да особље штаба ефикасно комуницира са заинтересованим странама земље домаћина или доноси стратешке одлуке.
Када је у питању интеграција, полицентрични приступ обично је лошији од етноцентричног приступа. Када менаџери у матичним земљама преузму страно књижење, они са собом доносе културу и политике штаба. Ови менаџери имају боље шансе да ускладе подружницу са интересима седишта него менаџер који никада није живео или радио у матичној земљи.
Нема конзистентности у доношењу одлука или извјештавању
Без обзира на коришћени модел запошљавања, компанија ће обично водити своју пословну политику од матичне компаније и прилагођавати их тако да су више у складу са захтјевима подружнице. Ово осигурава конзистентност међу подружницама.
Полицентричном политиком, губи се економија обима, која би се требала стећи као подружнице по истом рецепту. Могу постојати недосљедности у структури извјештавања у различитим подружницама.
Постоји и ризик да ће се локално особље ослободити властите забаве. На примјер, они могу креирати властите стандарде запошљавања и промоције који су пристрасни према референтном оквиру управитеља домаћина. Претпоставимо да је штаб у питању родне равноправности и да се залаже за заступљеност жена на свим нивоима организације, све до вишег руководства. Ова политика се може добро одиграти у Сједињеним Државама, али земље као што је Индија историјски су се бориле са стандардима разноликости и инклузије због предрасуда које су уграђене у културу земље.
Постоји ризик да ће доћи до сукоба између подружнице и матичне компаније због различитих процеса размишљања.
