Кораци у корпоративном планирању и његов наследник - стратешко управљање - постављају низ питања. Неки гледају на то колико се тренутна унутрашња структура фирме слаже са спољним реалностима, као што су тржишта и макроекономски трендови. Овај инвентар говори компанији шта је то и где стоји. Сада долазе питања која се односе на будућност: Шта и где компанија жели да буде, и како то стиже?
Фунцтион
Кључни конструкти и процеси структурираног корпоративног планирања - анализа ситуације, изјава о мисији, циљеви и стратегије - подупиру данашње доношење стратешких одлука. Фирма мора знати у чему је добро и што није, на којим тржиштима може напредовати и које структурне, конкурентске и економске изазове суочава. Такође се мора дефинисати тако што ће одредити ко су његови клијенти и које јединствене користи пружа тим корисницима. Тек тада се фирма може ухватити у коштац са основним питањем шта и где жели да буде у будућности? Ова визија обликује њене оперативне циљеве, укључујући и производе, тржишта, позиционирање и експертизу у коју ће инвестирати. Пажња се сада пребацује на практичност извршења: улазак на тржиште или излаз, развој производа, производња или испорука услуга, одређивање цена, оглашавање и дистрибуција.
Хистори
Корпоративно планирање почело је 1950-их као резултат годишњег капиталног буџетирања. Одлуке о томе колико инвестирати у све већи број различитих линија производа показале су се све компликованије. Мерење потенцијалног утицаја сваке инвестиције на дугорочни раст корпорације поједноставило је доношење одлука. У шездесетим и седамдесетим годинама прошлог века фокус се више померао ка новим тржиштима. Детаљни дугорочни планови распоредили су све ресурсе корпорације у ту сврху. Они су напуштени током економске нестабилности и структуралних промена из 1980-их у корист идентификовања и коришћења “конкурентске предности” фирме. Корпорације на дну линије су се 1990-их окренуле развоју флексибилних кључних компетенција способних да задовоље стално промјењиву тржишну потражњу.
Алати
Предности, слабости, прилике и анализе претњи мапирају пословне реалности са којима се фирма мора суочити док иде напред. Политичка, еколошка, социјална и технолошка анализа идентификује трендове који утичу на вањско окружење. Конкурентна стратегија даје преглед утицаја купаца и добављача, вероватноћу замене производа, препреке за улазак и излазак и интензитет ривалитета између фирми у датој индустрији. Критични фактори успеха наводе циљеве који се морају испунити без грешке. Стабе одлука описују алтернативне сценарије корак по корак; Анализа ризика одређује вероватноћу очекиваног исхода. Браинсторминг охрабрује визионарско размишљање; бенцхмаркинг утврђује ефикасност пословања фирме. Анализа стратешке пословне јединице процјењује снагу линије производа у односу на конкуренте и укупну атрактивност индустријског сегмента у којем припада.
Степс
Стратешко управљање је више флуидно од корпоративног планирања. Бројни други кораци могу се и налазе између или су паралелни са основним редоследом анализе ситуације, мисије, циљева и стратегија. Испитани су унутрашњи фактори омогућавања - од управљања знањем до дизајна процеса и организације, до коришћења нове технологије -. Спољни фактори, као што су интеркомпанијска удружења и нови извори капитала, такође улазе у ту комбинацију. Фирме које повремено мисле да су изван оквира боље су уочити тржишта у развоју и неочекивану конкуренцију. Један корак остаје, а неке компаније занемарују овај корак на своју одговорност: постављање система за праћење накнадне ефикасности одабране стратегије.
Временски оквир
Стручњаци се сада слажу да је стратешки менаџмент сталан процес. На самом почетку, централни план корпоративног планирања био је петогодишњи план. Повјерење у економске прогнозе богате подацима потакнуло је кориштење временског хоризонта од три до пет година. То је одговарало корпоративним амбицијама дана да се прошире и диверсификују. Каснији неочекивани догађаји - нафтни шокови седамдесетих и глобализација 1980-их - показали су колико је дугорочно неизвесно. Временски хоризонти планирања смањени су на годину дана.
