Системи оцјењивања рада помажу организацијама да оправдају своје одлуке о запошљавању. Систем се може састојати од више од само годишњег прегледа учинка. Снажан систем процјене може укључивати годишњи преглед, као и наградне награде, похвале и дисциплинске поступке. Сврха основног система оцјењивања рада је да препозна и одржи снажне перформансе и мотивише запослене да се побољшају у областима у којима њихов радни учинак не задовољава стандарде компаније.
Савети
-
Систем оцјењивања рада препознаје и награђује запослене који испуњавају или премашују очекивања вашег предузећа. Системи оцјењивања рада такођер идентифицирају подручја у којима маргинални запосленици могу побољшати своје вјештине и знање.
Циљеви оцјењивања рада
Организације користе оцјене рада како би доносиле одлуке о запошљавању које помажу компанији да оствари неколико циљева. Оцјене учинка су корисне у помагању послодавцима да одлуче да ли ће рачунати на новог запосленика на дужи рок или ће повећати плаћу запосленика. Поред тога, процес оцјењивања рада може бити посебно користан у одређивању потенцијала запосленог за повећане одговорности, виши ниво радних обавеза или напредовање. Трансфери послова, прераспоређивање или демотивације су друге одлуке о запошљавању које се могу заснивати на оцјени рада запосленог.
Када је запослени у раним фазама свог мандата са компанијом, компанија може користити процену да би утврдила да ли је посао добар за његове вештине и квалификације. За новозапослене раднике, ова процјена се може догодити од 60 дана до 6 мјесеци од датума почетка рада запосленика. Дужи период (шест месеци) даје послодавцу довољно времена да посматра радниково обављање практично свих додељених радних задатака и одговорности. Она такође пружа довољно времена да се утврди да ли постоји културна подобност у смислу колико добро нови запосленик гради радне односе кроз слагање са својим колегама, колегама и супервизором.
На основу тога колико су високе (или ниске) њихове оцјене на оцјени рада, запосленици који раде изузетно на својим пословима могу добити повишице или бонусе. На пример, компаније које награђују раднике са бонусима заснованим на перформансама могу да користе методу оцењивања како би утврдили колико ће компанија бити великодушна када дође време за бонус. На сличан начин, ако се примени скала повећања зарада, запослени који само испуњавају стандарде пословања компаније добијају најнижи проценат повећања зараде, док ће запослени чији је учинак нерешен добити највеће повећање зараде, или ће добити крај године т бонус који их награђује за одличне перформансе.
Одлуке о запошљавању, као што су трансфери и прерасподела, могу зависити од тога колико добро запослени рангира у свом тренутном послу. На примјер, запосленик чија је изведба оцијењена као осредња за рад у позицији према клијенту може показати далеко боље резултате у улози која не захтијева интеракцију с клијентима компаније. Конкретно, продајни представник који сматра да је изазов да култивише односе са клијентима може бити бољи у улози иза кулиса где није потребно да комуницира са клијентима. Оваква одлука о запошљавању може бити подржана процјеном учинка која показује да она има мањи резултат у развоју односа, али има високе резултате у задацима који су усмјерени на детаље и који не захтијевају сталну интеракцију с клијентима или клијентима.
Оцјене учинка се обично користе у развојне сврхе, као што су обука или смјернице о томе како побољшати радни учинак запосленика или помоћи запосленику у стјецању нових вјештина. Без обзира да ли оцјене учинка садрже само нумеричке резултате или укључују повратне информације супервизора у наративном формату, преглед је одличан извор информација.Те информације могу се користити за одређивање врсте обуке која је потребна како би се помогло запосленику да побољша своје перформансе или могућности професионалног развоја које ће помоћи у припреми за будуће лидерске улоге, на примјер. За запослене са високим потенцијалом, константно јака радна способност која је документована у годишњим процјенама често је оправдање за доношење одлука о промоцији.
Други циљ процјене учинка има везе са мотивацијом. Запослени који примају похвале и признање за добро обављен посао често су мотивисани да одрже или чак побољшају свој посао. Док повећање плата може бити мотив за неке раднике, признање као што је супервизорски рејтинг њихове техничке експертизе као "изванредног" је инспирација коју други запослени цијене више од, рецимо, 3-постотног повећања плаће.
Методе оцењивања перформанси
Постоји неколико популарних метода оцјењивања или прегледа. Избор најбољег метода зависи од фактора као што су нивои и позиције у вашој организацији, стручност надзора и управљања, као и врсте радних задатака и задатака које ваши запослени обављају. На пример, ако сте супервизор у производном погону, процена заснована на производњи идеално одговара радним обавезама запослених. Процена заснована на производњи обично користи нумеричку скалу која мери резултате запослених. Запослени чија производња не задовољава ваше стандарде минималне количине или запослени чији резултати не задовољавају ваше стандарде квалитета, вероватно ће добити лош извештај о оцени или резултат.
Неке од уобичајених врста оцјењивања рада укључују управљање према циљевима, графичке љествице оцјењивања, повратне информације о вишеструким оцјенама и присилно рангирање. Који ћете изабрати за своје запослене зависи од функција посла, положаја или ранга и да ли желите да ваши запослени заврше самопроцену или сараднике да пруже повратне информације.
Управљање циљевима, или МБО, процјене садрже специфичне циљеве оцјењивања, које су руководиоци и супервизори руководиоца заједно радили на идентификацији за завршетак током периода прегледа. Током дискусије за оцењивање менаџер и супервизор прегледају сваки циљ, радње које је запослени узео да би постигао сваки од њих и да ли је циљ завршен. Ако менаџер није успео да постигне неки циљ, они обично разговарају о томе колико је далеко менаџер у постизању тог циља и препреке које су је можда спречиле да заврши 100%. За циљеве које је менаџер постигао, запослени оцјењује да су та постигнућа довршена и додаје коментаре који описују кораке које је подузела да би их остварила. Она би такође могла додати било какве изазове с којима се сусрела док је радила на том циљу. Овакви коментари могу бити корисни на путу ако јој се додијеле слични циљеви, или би могли бити корисни њеном супервизору у одређивању да ли је циљ заиста остварив. Укупна процена завршеног МБО-а може одредити да ли су циљеви били прикладни за запосленике или ниво знања.
Графичке скале за оцјењивање често су најједноставнији и најбржи метод процјене учинка за оцјењивање радног учинка запосленика; међутим, постоји потенцијал за субјективност да искриви резултате, на основу перцепције и рејтинга супервизора. Овај образац оцјене рада садржи особине запосленика и стилове рада, као и скалу оцјењивања (на примјер, скала од 1 до 5, с тим да је 5 одлична). Алтернативно, скала рејтинга може се кретати од "сиромашних" до "прихватљивих" до "одличних". Супервизор оцењује сваку особину или квалификацију. Ако компанија жели повратну информацију од запосленог, можда постоји још једна колона за запосленика да пружи самопроцјену. Један од изазова позивања повратних информација од стране запослених је усклађивање потенцијалне удаљености у оцјенама. На пример, запослени може да оцени своје организационе способности као одличне, док супервизор мисли да је њен учинак прихватљив. Укључивање специфичних радних задатака у рејтинг је један од начина да се елиминише субјективна природа ове врсте оцјењивања. Једноставним додавањем фактора као што су "преокрети у додијељеном раду на вријеме и без грешака" или "ради у сурадњи с члановима тима за извршавање додијељених задатака", можете контролирати количину субјективности коју супервизор даје док завршава ову врсту процјене.
Вишеструке повратне информације - обично процене од 360 степени - траже повратне информације од супервизора, вршњака и директних извештаја запосленог. Ова врста процјене затим оцјењује радни учинак запосленика из три различите перспективе, а посебно је корисно за супервизоре првог нивоа који рутински раде с менаџером којем извјештавају, вршњацима с којима сурађују и запосленицима које надзиру. Предност евалуације од 360 степени је у томе што они идентификују области за побољшање и, наравно, наглашавају подручја у којима запосленик истиче. Важно је прикупити повратне информације од неколико учесника да би евалуација овог типа била заиста ефикасна. На пример, ако супервизор има само један директан извештај, очигледно је шта је тај подређени рејтинг, и само знајући како подређени оцењивани супервизор може да направи неугодан радни однос. Према томе, мудро је имати најмање три испитаника у свакој категорији: најмање три вршњака и три директна извјештаја.
Метод процене учинка присилног рангирања популаризовао је бивши генерални директор компаније Генерал Елецтриц Јацк Велцх. Користећи ову методу, супервизори рангирају запослене у три групе: 20% највећих радника, средњих 70% и доњих 10%. Често се назива "ранг и ианк" методом, што значи да супервизори сматрају да су најнижи 10% радника запослени који заиста нису битни. Они могу бити укинути јер њихов учинак не задовољава стандарде компаније. Средњи 70% задржава своја радна места, али и они добијају тренинг, обуку и професионални развој који ће их, надамо се, мотивисати да се труде да се придруже топ 20% запослених или барем не падну у 10% до следећег тренутка. долази оцјењивање учинка. Топ 20 посто су суперзвијезде и очигледно су толико вриједне за компанију да не само да задрже своја радна мјеста, већ су и награђене за узорно извођење с повећањем плаћа, бонусима или обоје. (Запослени у средњем распону могу примати повишице за плате и бонусе, али не тако великодушно као врхунски извођачи). Овај тип методе оцјењивања рада захтијева много посла како би се запослени припремили за ову врсту прегледа, а то захтијева обуку супервизора да их спријечи од случајног или арбитрарног рангирања запосленика на основу било чега осим њиховог радног учинка.
Извештај о оцени учинка
Писани извјештај о оцјени рада је важан из два критична разлога. Прво, зато што се процене учинка обично користе за доношење одлука о запошљавању као што су повишице плата, промоције, демотије, бонуси и радни задаци или трансфери, требало би да имате документацију која подржава ваше одлуке. Друго, сваки запослени има право да има штампану копију (или електронску копију, ако радите без папира) процене за своје личне досијее.
Када водите дискусију о оцјењивању рада, представите запосленику његову копију и прегледајте је на састанку лицем у лице када је то могуће. Процес оцјењивања је најучинковитији ако имате расправу у приватној канцеларији или конференцијској сали, по могућности неутралној локацији и за супервизора и за запосленика. Приватност је најважнија када расправљате о учинку запосленика, посебно ако се оцјена рада односи на осјетљива питања или ако укључује озбиљну забринутост у вези са радним учинком запосленика или радним навикама. Ако управљате удаљеним радником, доставите запосленику копију е-поште, означену као повјерљиву, прије него што прегледате његову изведбу у конференцијском позиву. Начин на који представљате процену запосленог често може утицати на морал запосленика и задовољство послом.
Циљ оцјењивања рада је да се извијести о томе колико добро запосленик обавља своје дужности или да комуницира запосленику да сте уложени у његов професионални развој. Кључни елемент у овој комуникацији је стварни извјештај о оцјени рада. То даје запосленику референцу на коју се може позивати током наредног периода оцјењивања да види гдје стоји у смислу испуњавања стандарда рада ваше организације.
