Постоји неколико различитих врста оцјењивања рада запослених. Међутим, једна од најпожељнијих фаворизованих великих организација са хиљадама запослених је "присилна дистрибуција". Многи послодавци сматрају да је то најбољи начин за процјену успјешности запосленика. Други имају јаке ставове у опозицији.
Позадина
Јацк Велцх, бивши извршни директор Генерал Елецтриц-а и аутор овогодишњег списа о пословном управљању "Виннинг", готово је самостално прославио присилну дистрибуцију. Док је био у Генерал Елецтрицу, Велцхов посао је био да послодавци награђују најбоље извођаче, покушавају да развију средњу категорију запослених и отпусте раднике чија је радна позиција рангирана у најнижој категорији. Овај систем се понекад назива "ранг и ианк", што значи, ви рангирате запослене, а затим извлачите најгоре.
Карактеристике
Према оцјени о принудној дистрибуцији, запосленик се оцјењује на основу властитих постигнућа. Ово је награда за запосленог који вреднује индивидуална достигнућа у односу на тимски рад и тимске циљеве. Метод којим се запослени рангира може укључивати "управљање према циљевима" или МБО, који су циљеви и циљеви које запосленик и њен менаџер препознају на почетку године евалуације. По завршетку године евалуације, циљеви су завршени, а запосленик је награђен за износ и квалитет обављеног посла за постизање тих циљева.
Еффецтс
Експерти, укључујући и Велцх, процењују да 20% радне снаге спада у А опсег. Запослени у А-ранге-у често су великодушно награђени и неговани за водеће позиције у компанији.
За већину запослених се каже да спадају у категорију Б, као запослени који једноставно испуњавају очекивања, али могу имати потенцијал да се попну и постану запослени у А-распону. За запослене који су рангирани као Б, постоје планови за побољшање перформанси или се имплементира другачији сет МБО или чак и ментор запосленог који показује обећање за побољшање. Очекује се да ће просечним извођачима бити пружена прилика да се побољшају или да се на крају преселе у врх ранга. Запосленог често води тренер, или компанија може улагати у активности професионалног развоја како би помогла у њеном побољшању.
Најниже рангирање у оцјени учинка присилне дистрибуције је Ц. Запослени у Ц-опсегу не испуњавају стандарде учинка према њиховим менаџерима. Или су МБО-и који су рано успостављени веома јадно непотпуни, или запослени једноставно није добар за организацију.
Разматрања
У свом чланку, "Случај за 20-70-10", Велцх признаје, "Типичније, када је особа била на дну 10% дуже вријеме, менаџер започиње разговор о наставку." То је дио једнаџбе у присилној процјени радног учинка запосленика.
Процјена принудне дистрибуције има чврсте смјернице и обично је појава осјетљива на вријеме, с обзиром да ће се бонуси вјеројатно дати на крају године. Из ових разлога - региментисан, благовремени и претјерано формални - примијењена метода дистрибуције критикована је. Пошто процене присилне дистрибуције не промовишу размену или дискусију између запосленог и њеног менаџера, критичари присилне дистрибуције виде ову врсту процене, која заговара једностране одлуке, као што је наглашено фаворизовање.
Предности
Преовлађујући осећај о оцењивању перформанси је да их запослени и менаџери уживају. Запослени верују да њихови напори неће бити признати и вредновани на праведан начин, а менаџери понекад могу одбити да дају искрене повратне информације како би помогли запосленику да успјешно обавља свој посао.
У овом случају, постоје користи од присилне процјене дистрибуције. Велике организације са хиљадама запослених и менаџера су свесне присилног рангирања које је неопходно током времена процене. Имајући ово на уму, менаџери се труде да пажљиво детаљно процењују запослене - посебно у А и Б опсегу.
