Буџетирање у организацији, познато и као годишњи процес планирања, осмишљено је да менаџерима пружи нацрт за пословање компаније. Буџет показује шта компанија намерава да потроши како би остварила приходе, који су пројектовани приходи и добит коју ће компанија остварити ако оствари своје циљеве прихода. Чак и унутар компанија у којима систем буџетирања постоји већ дужи низ година, процес није у потпуности ефикасан.
Сажети традиционални приступ
Традиционални приступ буџетирању је спој топ-довн и боттом-уп метода буџетирања. Топ-довн значи да топ менаџмент поставља циљеве за годину и комуницира их низ командни ланац. У буџетирању одоздо према горе, руководиоци одјела припремају буџете за пословни сегмент за који су одговорни и шаљу буџет до највишег руководства ради консолидације у буџет или план за цијелу компанију.
Нереални циљеви
Циљеви које су поставили виши руководиоци укључују специфичне циљеве раста прихода као и смјернице у вези са трошковима. Компанија би могла поставити циљ да повећа приходе за 10 посто, или да смањи трошкове за 5 посто. Уколико људи на врху не затраже информације од руководилаца одјела који су одговорни за постизање резултата, руководиоци на нижим нивоима ће вјероватно видјети циљеве као произвољне, непоштене и неоствариве.
Нот Инцлусиве
Приступ одоздо нагоре може значити да само руководеће особље доприноси изради буџета одјела - запосленици испод управљачког нивоа нису укључени у процес. Ови запослени често имају кључне информације које би могле резултирати реалнијим, остварљивијим планом. Продајно особље, на пример, може знати да одређени производи почињу да опадају популарност код корисника, тако да би маркетиншке ресурсе требало применити на производе са већим потенцијалом раста.
Буџет увек иде горе
Да би припремили своје буџете, руководиоци одељења често узимају прошлогодишњи буџет и додају инкрементални износ, као што је 8 процената, како би покрили претпостављено повећање трошкова. Они не одузимају време да испитају све ставке расхода да виде да ли постоје области у којима су средства потрошена. Оно што би требало да ураде је да траже издатке који нису допринели побољшању ефикасности или раста прихода и да их смање из буџета за наредну годину, а не да им додају 8 процената.
Паддинг, онда Цуттинг
Искусни руководиоци одјела су вјешти у игрању "буџетске игре". Они знају да ће топ менаџмент узети прорачун који они подносе и одрезати одређени износ од њега, па траже више новца него што им је стварно потребно. Када се ревидирани буџет одобри, испоставило се да су добили све што су жељели. Тиме се кажњавају други менаџери који су били искрени у својим напорима да поднесу реалну прогнозу трошкова, а затим су морали да се баве смањењем свог буџета.
Крутост
Компаније могу користити буџет као казнени уређај, а не као смјерницу. Менаџери који не прецизно остварују прогнозиране резултате подвргнути су оштрим критикама од стране вишег руководства и могу чак добити лоше оцјене учинка. Истина је да посао врло ријетко постиже своје прогнозе. Превише варијабли утиче на пословање компаније, укључујући конкуренте који постају јачи или економија постаје слабија. Највише руководство мора да узме у обзир ове факторе када оцењује учинак руководиоца одељења, а не да посматра разлике само из буџета.
