Редовно мерење перформанси може побољшати продуктивност, подићи морал и обезбедити све важне "фаце тиме" са менаџерима које запослени желе и потребом за задовољством послом.Ниједна повратна информација не даје лошим извођачима лажни утисак да они раде добар посао. Менаџери који нису вољни да дају искрене процене не само да чине лошу услугу запосленима, већ могу и да оснивају компанију за тужбу ако се запосленик ослободи лошег учинка. Одабир исправног метода извештаја о перформансама може повећати поврат инвестиције (РОИ) људи, времена и новца.
Традиционални извештаји о учинку
Искусни директори људских ресурса су открили да многи запослени цијене вријеме које сједи са менаџером, оцјењујући њихов учинак колико и могућност повећања плаће. Традиционално, запослени сједи са својим шефом док она прелази своје оцјене на категорије изведбе као што су знање о послу, ниво вјештина, способност за рад с другима и похађање наставе. Овај дијалог један на један омогућава приватно окружење за дискусију, питања и одговоре и постављање будућих циљева. Током година, запосленима је дата могућност да се оцењују по истим критеријумима. Као резултат тога, обје стране дијеле своја запажања на састанку за разматрање.
Са развојем менаџмента квалитета и тимова, овај тип извештаја о учинку постао је заједничка одговорност, са могућношћу да се постигне консензус о коначном исходу. Без обзира да ли су оцјене по постотку, броју или писменим коментарима, завршетак вјежбања по распореду значи пуно за запосленика и помаже у изградњи добрих радних односа.
Управљање према циљу (МБО)
У извјештају о успјешности МБО, међусобно одређени циљеви за менаџера постају критерији за евалуацију. За разлику од радника на сату који обично раде у јасно дефинисаној структури или процесу, менаџери су задужени за пројекте или области одговорности, као што су рачуноводство или служба за кориснике, који имају јасно дефинисане резултате, али остављају простор за методологију. Пошто се „како“ се посао обавља у одређеној мери до менаџера, има више простора за тумачење самих циљева и ефикасности резултата.
Успех ове методе зависи од тога колико су јасно дефинисани циљеви, ниво комфора руководиоца са мерилом двосмислености и континуирана комуникација између менаџера и њеног супервизора пре самог извештаја о учинку. Осим самих циљева, кроз овај процес могу се процијенити и ствари као што су учинковито доношење одлука, разумијевање процеса, пажња посвећена детаљима и способност да се инспирира тим за заједнички рад.
360 Дегрее Феедбацк
Док традиционални и МБО извјештаји дају два стајалишта о учинку, процес повратне информације од 360 ступњева тражи информације од менаџера, колега, директних извјештаја субјекта, чланова тима и клијената. Будући да се њихова ефикасност у великој мери ослања на анонимност рецензената, ова врста извештаја о перформансама је скупља, дуготрајна и најбоље је урадити спољна компанија (чак се може извршити и на мрежи).
Када се рецензенти осјећају удобно и заштићено, њихова искрена повратна информација може бити непроцјењива када се потврде сличним одговорима других чланова тима за преглед. Свеукупне повратне информације постају објективније и вјероватније ће бити прихваћене и на њих се може дјеловати. Често, што је виши ниво запосленог, мања је вероватноћа да ће узети конструктивне повратне информације. Када се порука врати гласно и јасно од стране директног директора, али и од вршњака, клијената и особља, она може носити велику тежину и тешко ју је игнорирати. Виши руководиоци, чланови извршног одбора, звијезде у успону и сама организација могу користити ову врсту повратних информација за особље и планирање сукцесије.
