У пословном свијету постоје двије опће организацијске структуре прилагођене појединачним сценаријима из стварног свијета. Прва је традиционална хијерархија одозго-надоле. Други, мање уобичајен у западном свету, је кооперативни модел заснован на егалитарном, децентрализованом приступу моћи. У наизглед нелогичној дихотомији, западни свет, који се поноси својом политичком основом демократије, најчешће користи централизовани облик пословног вођења који дјелује у оштром контрасту с демократским идеалима.
Предности и слабости традиционалних топ-довн структура
Традиционалне топ-довн структуре нуде предност у краткорочним локалним пословним одлукама, гдје високо квалифицирани појединац може најефикасније усмјерити тијек рада.Како организационе структуре одозго према доле расту, администрација постаје тежи задатак, који на крају захтева од оних на вишем нивоу командовања да прошире средњи менаџмент како би делегирали задатке. Једна од кључних предности топ-довн система је његова способност да сачува и пренесе пословну визију даровитих вођа. Једна од слабости традиционалне структуре одозго према доле је да средњи менаџмент може коначно да постане прилично велик и да потроши значајан део прихода. У структурама одозго према доле, способности и потенцијал радника ниског нивоа понекад остају неискориштени или непримећени због наглашавања строгих правила, а не креативног размишљања.
Снаге и слабости задруга
Задруге су пословне организације које дијеле власништво међу учесницима. Чланови задруге су или потпуно једнаки или имају површан ниво менаџмента, при чему је већина самозапослених запосленика и тимова. Једна од кључних предности кооперативног пословног модела је да је већа вјероватноћа да ће запослени сами управљати, што значи да неће захтијевати толико средњег менаџмента да би постигли исте крајње резултате. Задруге такође имају тенденцију да имају директне системе за поделу профита, мада је степен расподеле добити различит; у идеалној задрузи за подјелу профита, радници су високо мотивисани додатним потенцијалом зараде који долази уз успјешно самоуправљање. Лоша страна задруга је у томе што им може бити тешко да брзо реагују на ситуације које се мењају, јер ће највеће организационе промене морати бити спроведене кроз процес гласања у вијећу како би их већина ратифицирала прије имплементације.
Утицај стилова лидерства на организациону снагу и структуру
Лидери који желе да се боље интегришу у нову компанију морају да идентификују постојећу организациону структуру компаније као и да идентификују свој лични стил вођења. Лидери који сматрају да њихови лични стилови вођења не одговарају општој структури организације нису нужно неспојиви са самом организацијом; на примјер, ауторитативни лидери од врха према доље могу послужити као корисни вође одбора у задругама. Насупрот томе, лидери који воле да раде консензусом могу добро функционисати у одељењима организације одозго према доле, где мекши приступ води ка бољој интеракцији са запосленима, као што су људски ресурси.
Како адресирање слабости у организационом моделу утиче на профитабилност
Чини се да адресирање слабости организационе структуре има благи негативан утицај на укупну зараду; међутим, стварни трошкови комисија за анализу проблема и активности које се предузимају на препорукама одбора не односе се у потпуности на вриједност кризе која је избјегнута. Један примјер може бити организација са снажним централизираним руководством која одлучује да треба створити нову позицију регионалног менаџера, што у коначници води ка већој локалној одговорности, а тиме и већем поштивању организацијских смјерница за особље за надзор на средњем нивоу; овај резултат би, у теорији, требао имати позитиван ефекат на зараду. Други пример како адресирање организацијских слабости утиче на профит би била кооперативна организација која одређује потребу и гласање надзорног одбора да би идентификовала и дисциплиновала чланове који доносе лоше одлуке које штете профитабилности компаније; ово смањује негативне споредне ефекте општег недостатка прописа који се сусрећу са кооперативном организацијом.
