У неким ланцима командовања, одлуке долазе од директора компаније до менаџера средњег нивоа. Одатле, упутства о томе када и како да се предузму акције на најниже нивое запослених. Ова структура предузећа представља командни ланац од врха надоле. Понекад, међутим, настају ситуације које имају велики потенцијал за губитак клијената, оштећење репутације или евентуално уништење компаније. У складу с тим, неке хијерархије команди дозвољавају запосленима на првој линији да најприје реагирају на тренутни изазов, а затим га пријаве након чињенице. Руководство затим испитује ситуацију, развија политике које ће се бавити сличним питањима у будућности и враћа се на своје првобитно стабло одлука одозго надоле.
Ефикасност
Ланац организационе структуре команде поједностављује доношење одлука. Запослени на најнижем нивоу хијерархије компаније извршавају задатке који су им додељени за тај дан. Менаџери дају приоритет свим преосталим функцијама пре постављања материјала и особља за најефикасније коришћење сутра и ресурса.
Комуникација
Запослени на фронту са јасним ланцем командовања знају кога да питају за саветовање када ударе у невољу док обављају своје дужности. Разумијевање о коме се извјештавате такођер пружа готов чувар лица за ситуације у којима колеге запосленици покушавају избјећи своје одговорности на нови посао. Бити у стању да каже: "Жао ми је, шеф ме није овластио да то још урадим", дуг је пут ка одржавању доброг морала.
Снаге
Иако се његово порекло налази у древној војној историји, употреба ланца организационе структуре команде као филозофије управљања потиче из напора социолога Мака Вебера и француског инжењера Хенрија Фајола из 20. века. Сваки запосленик треба да има само једног супервизора, према Фаиолу, тако да конфликтни налози не спречавају запослене да предузму акције. Имати јасну линију овлашћења за издавање команди значило је да су супервизори преузели одговорност за коначне резултате, а не да жртвују раднике који су извршавали њихове инструкције.
Слабости
Аутократи, нарциси и насилници понекад преузимају структуру одозго према доље. Када се то догоди, хаос и организациона парализа могу се појавити док прави насљедник не стигне на сцену. Одличан стварни примјер би био када би државни секретар Алекандер Хаиг рекао: "Ја сам овдје главни", након што је Јохн Хинцклеи покушао да убије тадашњег предсједника Роналда Реагана 1981. године. Уставно, државни секретар је четврти у низу наслеђа председништва, тако да су испред њега била још три лица. Хаигов гаф завршио је његову каријеру и скоро изазвао уставну кризу.
Иако се преузимањем, када неко надређени постане неспособан или се повуче, може сматрати дивним у неким околностима, игнорисање командног ланца се ретко испоставља добро. Паметне компаније већ имају јасну линију сукцесије. Горње руководство осигурава да насљедници очигледно добију напредну обуку како би се осигурала глатка транзиција.
Потенцијал
Праћење командног ланца обезбеђује одговорност за сваку акцију коју предузмете. Нажалост, пословни свет не едукује раднике о важности праћења командног ланца. Горње руководство може чак и да подстакне кршење командног ланца када позиције буду непопуњене или када је промет тако висок да запослени у првим редовима не знају ко држи положај. Одржавање интерактивне организационе шеме може да помогне и новозапосленим и запосленим запосленима да остану свесни ко има и нема ауторитет у компанији. Табеле које садрже фотографије, пуна имена, наслове и контакт информације омогућавају запосленима да се удруже са именима и позицијама, што додатно ојачава командни ланац.
Менаџмент на свим нивоима у хијерархији предузећа има обавезу да едукује запослене о постојећем и будућем ланцу командовања у компанији, што је често довољно да би се пратиле било какве промене. Менаџмент такође има задатак да спроводи командни ланац, прво саветовањем запослених, а затим пружањем прогресивне дисциплине хроничним прекршиоцима. Америчка војска обавља изванредан посао пружања таквих смјерница и савјетовања војницима, а пословни свијет би имао користи од тога да слиједи његов примјер.
Као пример оваквог вођства, наредник Веллс саветује наредника Рееда зашто је његова одлука да пређе преко штабног наредника изазвала толико проблема. Наредник Рид је сазнао да су витални задаци пропали. Његови поступци су довели у опасност колеге војнике и одвели наредника од својих дужности да тражи наредника Рееда. ССГТ Веллс цитира релевантне дијелове командне политике војске и наводи каква ће бити сљедећа дисциплинска мјера ако наредник устраје у игнорирању командног ланца. Обезбеђивање таквог специфичног саветовања у пословном свету би смањило промет и спречило бујање: непрестано заузимање позиције непопуњене или одељење подлегло.
