Оперативни буџет служи као путоказ за компаније да изнесу своје финансијске планове за наредну годину. Укључује и приходе и расходе, обично се презентира у облику извјештаја о приходима и пружа вриједан начин за компанију да документира финанцијске циљеве и циљеве за активности које жели постићи у будућности.
Као власник бизниса, можда вам је потребан буџет који ће водити и подржавати финансијске одлуке ваше компаније. Постоје различите врсте буџета у зависности од врсте потрошње коју планирате, а многе компаније користе верзије као што су издвојени буџет, буџет по трошковном центру, одозго према доле или одоздо према горе буџет сваке године како би документирали своје циљеве за наредних 12 дана. месеци.
Шта је оперативни буџет?
Оперативни буџет је пројектована изјава о предстојећим оперативним приходима и трошковима за компанију. Она не укључује трошкове за капиталне куповине или инвестиције, као што су трошкови изградње складишта. Оперативни буџети се обично састављају на месечној или кварталној основи и покривају период од једне године.
Трошкови обухватају трошкове продаје (директне трошкове производње) и оперативне трошкове везане за продају и опште и административне активности предузећа. У зависности од нивоа детаља, оперативни буџет може укључивати и амортизацију, трошкове камата и очекивани трошак пореза за наредну годину.
Оперативни буџет се често саставља са трошковима на бази појединачних линија, тако да се приликом планирања буџета може побољшати по ставкама. На пример, ако компанија зна да ће плаћати консултанта за прва три месеца у години, то ће помоћи да се овај детаљ стави у буџет тако да се трошкови могу уклонити из буџета за остатак године. Или, ако компанија зна да ће јој се закупнина повећати у јуну, то може да утиче и на буџет детаља о појединим ставкама.
Већа предузећа која имају многе одјеле или друге ентитете често састављају одвојене оперативне буџете за сваку пословну јединицу, а затим их консолидирају у један основни буџет за цјелокупну компанију.
Које су различите врсте буџета?
Компаније користе различите типове буџета из различитих разлога, а свака од четири главне врсте или методе раде за различите ситуације.
- Инкрементално буџетирање: Вероватно најчешће коришћени, директни метод буџетирања. Једноставно узимамо стварне бројеве компаније из прошле године и повећавамо их или смањујемо за одређени проценат. На пример, компанија може планирати повећање прихода од продаје од 10% за свој најпродаванији производ и за 5% смањење потрошње на неискоришћени канцеларијски простор. Ово је уобичајен метод због његове лакоће, али има тенденцију да игнорише спољне утицаје као што је инфлација. Поред тога, менаџери могу да процене раст трошкова за већи проценат да би добили изглед да увек долазе у оквиру буџета. Овај метод буџетирања може дестимулисати менаџере да уложе напоре да смање трошкове или повећају ефикасност.
- Буџет заснован на активностима: Врста буџета одозго према доле са циљевима производње, као што је циљ од 150 милиона долара прихода. Буџети одозго према доле укључују менаџере на вишем нивоу који формулишу буџет на високом нивоу на основу својих циљева. Овај буџет се даје руководиоцима одељења како би се утврдиле активности које су потребне за остваривање овог циља и трошкове обављања тих активности.
- Буџет за процену вредности: Овај тип буџета захтијева више размишљања, а укључује постављање питања да ли свака ставка у буџету ствара вриједност за купце, запосленике и друге заинтересиране стране компаније.
- Буџетирање засновано на нули: Ова врста буџета претпоставља да свако одељење почиње са нултим буџетом, а сваки буџетски трошак мора бити оправдан пре него што се дода. Иако је ова врста буџетирања дуготрајна, она функционира за компаније које требају финансијски реструктурирати своје пословање, или на неки други начин, требати вршити врло строгу контролу над потрошњом. Ова врста буџетирања је ефективнија за дискреционе трошкове, а не за основне оперативне трошкове који одржавају пословање.
Зашто вам је потребан оперативни буџет
Компаније морају бити у могућности да остану у контакту са тренутним финансијским стањем пословања како би биле успјешне, као и да пројектују оно што очекују у наредним мјесецима како би могли планирати приходе и трошкове наредне године. Оперативни буџет је важан јер даје менаџменту начин да постави и саопшти своје финансијске циљеве и циљеве за наредних 12 месеци, и може се користити да се запосленици и менаџмент држе одговорним за те циљеве. Није неуобичајено да компаније припремају распоред који упоређује буџет са стварним финансијским резултатима сваког месеца, или барем у сваком кварталу, да би се видело како се праве перформансе компаније прате са својим буџетским циљевима.
Оперативни буџет и процес планирања такође пружају могућност компанијама да се припреме у случају непредвиђених околности. На пример, компанија може да постави своје циљеве прихода и расхода и да их планира тако да има довољно профитабилности да уложи новац у шљунковити фонд. Фонд би се могао користити у случају пада привреде, губитка великог добављача, губитка честог купца или било које друге врсте пословног проблема који би могао негативно утицати на новчани ток компаније.
Стварање ефективног буџета је део уметности и део науке. Као власник бизниса, мораћете да утврдите где да поставите границу у смислу креирања буџета који одражава врсту перформанси за које је ваш тим способан, узимајући у обзир и оно што ваша компанија треба да уради да би била у складу са или победити своје конкуренте и вршњаке и напредовати на свом тржишту. Важно је да буџетски циљеви буду постављени на довољно високом нивоу да тржиште и било који инвеститори виде вашу компанију као лидера и достигнућа, али да циљеве задржите на довољно реалном нивоу да не створите негативну перцепцију тако што ћете пропустити циљеве.
Примјери буџета
Компаније се одлучују за састављање буџета на различите начине, у зависности од величине, структуре, врсте пословања и других разлога. На пример, можете одлучити да саставите буџет по одељењима, са категоријама као што су ЦЕО, финансије, објекти или ИТ. Свака од ових секција ће имати исте компоненте, као што су платни списак, правне накнаде, трошкови рачунара и трошкови канцеларије.
Неке компаније припремају свој буџет по мјесту трошка. Трошковни центар је одељење, а не одељење. У производном предузећу, то може бити одељење за производњу или одељење за одржавање. Ова одељења су одговорна за директне оперативне трошкове и немају никаквог учешћа или контроле над продајним делом или дијелом пословања који генерише приходе. За ову врсту буџета, тешко је израчунати профит сваког трошковног центра јер се захтијева да се додијеле приходи и режијски трошкови, као што је најам зграда.
Други примјер буџета је метода буџетирања одозго према доље. Овај процес формулисања буџета укључује управљање постављајући циљеве и циљеве за компанију на врху, а затим гурање тих циљева и циљева до руководилаца одељења компаније. Буџетске циљеве диктира управа, а одјели морају пронаћи начин да структурирају своје одвојене буџете како би испунили циљеве и циљеве које су поставили виши руководиоци.
Ова врста буџетирања има недостатак у томе што средњи и нижи руководиоци у одјељењима не преузимају власништво над буџетом, јер нису креирани од њих и њима је наметнута. Неки сматрају да буџетирање одозго према доле није тако ефикасно, јер је управљање често одвојено од детаља о томе шта се дешава на терену и са свакодневним оперативним потребама компаније.
Буџетирање одоздо према горе је обрнуто од буџета одозго према доле и почиње са људима на терену. Свако одељење је одговорно за формулисање свог сопственог буџета, а особље које је укључено у свакодневне операције обично је највише упознато са свим ставкама у буџету одељења. Из тог разлога, буџети одоздо према горе имају тенденцију да буду детаљнији и у многим случајевима точнији од буџета одозго према доље. Буџет је још увек изграђен на основу циљева, мада, чак и са додатним детаљима, може бити потпуно другачији од стварних резултата компаније.
Изазови буџета: врећа за пијесак или растезање?
Буџетирање није тако једноставно као што је само додавање стопе раста или смањење прихода и расхода, а затим извршавање копије за сваки од 12 мјесеци за наредну годину. Нарочито када буџет буде изграђен од стране људи на терену, може доћи до дилеме. Можда би тим требао саставити буџет који укључује циљеве истезања, који су врло оптимистични, али тешко доступни. Или би можда тим требао саставити буџет који је препун, што значи да су циљеви лакше доступни.
Ово је посебно проблематично питање када запослени знају да су њихови бонуси везани за њихов учинак у односу на буџет, и да може тестирати етичност менаџмента, посебно ако буџет са резултатима у компанији буде лошији од својих вршњака или конкурената, све у име запосленима који осигуравају своје бонусе.
Сваки приступ има потенцијална питања. Иако постоји нешто што се може рећи за недовољно обећавајуће и превелико испоручивање, с друге стране, постављање циљева истезања може гурнути људе и тимове изван њихових зона удобности да би се постигли раније неочекивани или недостижни позитивни резултати.
Ако су буџетски циљеви сувише нечувени, запослени ће почети да игноришу буџет или доводе у питање начин размишљања лидера, и способност да тачно процени способности особља. Поред тога, ако је буџет прихода постављен на ниво који је недостижан, а оперативни трошкови, као што су запошљавање и плате за додатно особље, ће одговарати напуњеној продаји, компанија би могла на крају потрошити превише новца на недовољно искориштене ресурсе.
Капитални буџети и прогнозе
Капитални буџет компаније може бити у интеракцији са оперативним буџетом, али то је потпуно одвојени новац. Капитални буџет детаљно описује планове и припадајуће приходе и трошкове за велике или скупе пројекте, као што је куповина нове производне опреме, изградња новог складишта или улагање и покретање новог производа. Капитални буџет се често врши на бази пројекта као и може бити финансијски моделиран као израчунавање нето садашње вредности или НПВ, или интерна стопа поврата или ИРР израчун.
Обе ове методе се обично користе, а они нуде менаџменту начин да процене одрживост пројекта, процене количину новчаног тока коју производ може да произведе, одреди стопу повраћаја инвестиције и донесе одлуку о томе да ли или не да преузме пројекат. Компанија може да изведе два или три различита сценарија НПВ или ИРР прорачуна са различитим претпоставкама да би одредила која би могла генерисати највећи профит за компанију.
Многе компаније су заједно са својим оперативним буџетом саставиле и прогнозу. Иако се може чинити дуплицирањем, буџет представља оно што компанија жели постићи, као што је одређени постотак повећања продаје за годину, одређено смањење трошкова или одређени број додатног особља.
Прогноза, с друге стране, представља идеју која је ближа финансијској реалности. Предузеће креира прогнозу на почетку године, а може бити веома слично буџету у јануару. Међутим, како се остварују стварни резултати, компанија ће ажурирати прогнозу на основу онога што се стварно дешава, што може или не мора бити слично буџету. Прогноза нуди менаџменту алат за помоћ при планирању у кратком року и преусмјеравање напора ако компанија изгледа као да не може испунити своје буџетске циљеве за приходе или трошкове.
