Компаније и организације које су постојале дуго времена обављају задатке путем процеса који су често недокументовани и нису у потпуности схваћени. Било да се ради о једноставном задатку за чишћење који је скуп с временом или анализом великих производних или пословних предузећа, гледајући примјере побољшања процеса у другим организацијама, можете покренути увид у то како ваше подузеће послује.
Басиц Процесс Импровемент
Један аспект програма за побољшање процеса је идентификовање узрока проблема. То се назива анализа узрока. Управа за остатак нас наводи пример анализе главних узрока у окружењу градске владе.
У овом примјеру, град је трошио превише на чишћење птичјег измета од бронзане статуе у парку. Град је пробао различите премазе да би чишћење учинио бржим и лакшим. Покушала је генераторе буке да уплаше птице. Када је град претрпео нестанак струје у парку неколико дана, особље задужено за чишћење статуе примијетило је да на кипу има мање измета. Након анализе, руководство је одлучило да укључи светла за статуу касније увече. Ова политика је резултирала мањим бројем птичјих измета и бржим, ефикаснијим чишћењем. Светла у сумрак су привлачила инсекте, на којима се хране птице. Модификовањем распореда осветљења, привукли су мање инсеката око статуе током природног храњења птица, што је резултирало мањим бројем птичјег измета на статуи.
Ефикасност рачуноводства
Међународно друштво за побољшање перформанси наводи примјер побољшања процеса у телефонској компанији. Побољшање је постигнуто у рачуноводственом одјелу компаније од 500 особа, који је обрађивао 3,5 милиона телефонских рачуна мјесечно у два рачуноводствена центра. Циљ побољшања процеса је био смањење трошкова фактурисања.
Када су менаџери креирали унакрсне функционалне дијаграме тока различитих процеса, појавио се низ проблема у процесу рјешавања одбијених провјера. Анализе су показале да су ова два центра користила различите процесе за обраду одбијених провјера. Ове разлике у процесу показале су да централни, аутоматизовани систем може смањити време обраде и оптерећење у два центра. Анализом постојећих и ревидираних процеса идентификоване су и ситуације у којима је рачуноводствено одељење обављало задатке које би требало да буду, ау стварности су их обављали и други одјели, чиме су повећани трошкови због дуплицирања напора.
Цомпонент Репленисхмент
Као део процеса ре-инжењеринга процеса, велики произвођач је креирао дијаграме процеса тока-дијаграма различитих фабричких функција, а затим креирао дијаграме процеса. Када су посматрали начин на који су монтажери допуњавали канте елемената за причвршћивање, руководиоци су открили да ће сваки монтажер приметити да је канта ниска, да канту однесе на централну локацију и допунити канту пре него што се врати на станицу за склапање. Сваки састављач је пунио канту свака два до три дана и требало је пет до десет минута да заврши задатак. Сваки асемблер је узимао еквивалент од 1 1/2 до два радна дана годишње како би допунио своју залиху. Са хиљадама асемблера, кумулативна укупна количина изгубљеног времена састанка била је једнака око десетак запослених који су били у стању мировања током године. Улажући у велику колицу за ношење причвршћивача, запосленог за гурање колица и система жутих картона како би указао на то да је монтажер био на ниском нивоу, компанија је уштедела скоро 500.000 долара годишње у изгубљеном времену.
