Ситуационо водство је стил менаџмента који су развили Паул Херсеи и Кен Бланцхард 1969. године и који је побољшан и усавршен у деценијама од тада. Она се заснива првенствено на прилагођавању тренутној ситуацији разматрањем о томе колико је тежак задатак и зрелости радника који обавља задатак. Успешна имплементација ситуационог лидерства захтева спремност руководиоца да остане флексибилна у свакој ситуацији и са сваким запосленим. Посебно добро функционира у окружењима гдје се особље често мијења. Пошто се менаџери прилагођавају сваком појединцу и свакој ситуацији, промена или додавање чланова особља не утиче на друге.
Про: ради са четири стилова вођења
Менаџери који усвајају овај модел лидерства могу изразити један од четири различита стилова вођења:
-
Говори / режира
–
наредити радницима да на одређени начин заврше одређене задатке, посебно ефикасне у хитним случајевима или када обављају задатке који се понављају.
2. Продаја / цоацхинг
- интерактивнији тренерски процес у којем менаџери "продају" свој приступ запосленима и натерају их да се "купују" и слажу се.
-
Партиципатинг / цоацхинг
–
након тренинга, менаџер даје већу тежину доприносу запосленог, чак и остављајући коначне одлуке до запосленика.
4. Делегирање / посматрање
- менаџер дозвољава запосленом да одлучи како да прилази сваком задатку, обично се укључује само када запосленици траже помоћ или мишљење менаџера.
Препознајући да постоје различите околности или ситуације са којима се менаџер може сусрести, а који позивају на кориштење једног стила над другима, сваки од ових стилова користи смањење нивоа управљања од стране менаџера.
Про: Менаџер може мењати стилове
Ситуациони лидери се могу кретати из једног стила у други, на основу ситуације, природе задатка који се обавља и зрелости запосленог. Зрелост запосленог односи се на два различита фактора. Први је стварна физиолошка или емоционална зрелост појединца. Једнако је важно, међутим, ниво зрелости посла или позиције. На пример, неко ко је на послу већ неколико година има више искуства у послу од новог запослења. Слично томе, ниво 2 у било којем послу би имао напредније вјештине од нивоа 1 у истом послу.
Про: Једноставан и интуитиван метод
Ситуационо вођство је и једноставно за разумевање и помало интуитивно за већину менаџера. Већина менаџера инстинктивно зна да треба да прилагоди свој одговор на тренутну ситуацију. Ситуационо лидерство ставља однос између менаџера и запосленог у његовом центру. Наглашавање ове везе помаже запосленику да се осјећа цијењеним и опћенито води бољем радном искуству за обје стране.
Цон: Тешко за неке врсте менаџера
Ситуационо лидерство као модел можда неће бити интуитивно за руководиоце који су оријентисани ка задацима или који су јако региментисани. Ови појединци могу да се боре да остану флексибилни и да се прилагоде ситуацијама које би могле имати користи од више слушања и мање "говорења". Чврсто инсистирање на одређеном скупу правила и процедура може бити деморализирајуће за радну снагу и може одвратити запослене од добијања важних информација о компанији и њиховом раду.
Цон: Помера пажњу са дугорочних циљева
Поред тога, овај тип флексибилног приступа управљању може створити превише нагласка на непосредне потребе, и на тај начин скренути пажњу са више дугорочних циљева и циљева. Ако менаџери првенствено процјењују и реагирају на специфичне и тренутне ситуације, можда ће им бити теже пребацивати брзину и размишљати о будућим плановима и потребама компаније.
Цон: Зрелост је тешко дефинисати
Неки критичари ситуационог руководства указују на потешкоће у дефинисању и квантификацији зрелости. У Херсеи-Бланцхард моделу ситуационог лидерства, зрелост се односи и на емоционалну зрелост и зрелост посла, што понекад може довести до конфликта између њих. Другим ријечима, менаџер може претпоставити да је емоционално зрео радник исто тако вјешт у преузимању одговорности за одређене дужности на послу, што можда није случај.
