Можда вам се не свиђа да имате пословне одлуке у односу на роњење у контејнерима, али то је импликација модела за смеће. Као што су истраживачи Цохен, Марцх и Олсен описали 1972. године, организације бацају све своје проблеме и могућа рјешења у метафоричку канту за смеће. Када им је потребно да реше проблем, они газе по конзерви и извлаче решење практично насумце.
Савети
-
Модел смећа каже да је већина организационих одлука ирационална.
Како организације доносе одлуке
Пре једног века, модели доношења одлука су претпостављали да менаџери доносе политичке одлуке и рационално решавају проблеме. Суочени са изазовом, они су прикупили све релевантне чињенице, пажљиво их оцијенили и одабрали рјешење које је задовољило најбоље интересе фирме.
У стварном животу то често није могуће. Менаџери можда немају све информације, време да донесу одлуку или јасно виде који је организациони избор најбољи.
Алтернативне теорије претпостављају да менаџери доносе одлуке ирационално. На пример, инкрементални модел каже да менаџери доносе сваку одлуку која захтева најмање могуће напоре, чак и ако то није најбоље решење. Цохен, Марцх и Олсен модел за смеће дозвољавају менаџерима да уложе више напора од тога. Међутим, она ипак претпоставља да они доносе ирационалне одлуке.
Објашњен је модел смећа
По мишљењу Цохена, Марцха и Олсена, доносиоци одлука често раде у ирационалном окружењу с много неизвјесности. Као резултат тога, они доносе одлуке без праћења рационалног приступа прикупљања чињеница и пажљивог одмјеравања доказа. Одлучивање о смећу не тражи савршено решење. Уместо тога, он комбинује и усклађује елементе које је организација већ нагомилала у конзерву:
- Избори у потрази за проблемима
- Питања и осећања у потрази за одлукама које треба да утичу
- Рјешења која траже питања која могу ријешити
- Доносиоци одлука траже нешто да раде
Оригинална теорија из 1972. била је концентрисана на академске институције. Касније су га писци проширили на доношење пословних одлука. За пример теорије смећа, размислите о предузетнику који покреће свој трећи или четврти стартуп. Када наиђе на проблем, његова прва мисао би могла бити да се ослони на искуство: уђите у канту за смеће за једно од решења које је раније користио у сличним ситуацијама.
Да ли је модел истинит?
Креатори модела смећа не препоручују овај приступ као начин доношења одлука. Уместо тога, они су тврдили да је то начин на који се обично доносе одлуке. Решавање проблема у овом моделу је анархични неред где менаџери једноставно искористе прво решење које ископају из смећа. Пошто је ово решење функционисало једном, могло би поново поправити ствари, али то није закуцавање.
Критичари модела имају неколико приговора. Једна је да ми не одабиремо рјешења потпуно случајно, чак и када смо под притиском. Уместо тога, суздржани смо од наших већ постојећих предрасуда. Други приговор је да, иако многе одлуке могу изгледати случајно, то је зато што не можемо видјети неке од основних утјецаја који их обликују.
Није било много истраживања да се потврди или оповргне оригинални модел за смеће. То може бити зато што људи желе да лидери доносе информисане, добро осмишљене и рационалне одлуке. Ирационално доношење одлука се сматра нечим што треба избећи, а не проучавати и анализирати.
Да ли решава нешто?
Смеће може прилазити звуковима као да ће произвести резултате смећа. То није нужно истина. Успешан предузетник или менаџер често има много искуства у решавању пословних проблема. Ослањајући се на то искуство из прошлости тако што ће доћи до лименке може произвести добро рјешење за тренутне проблеме.
С друге стране, коришћење онога што је у смећу гарантује да нећете смислити ништа ново или оригинално што раније нисте пробали. То може бити грешка. Ако је најбоље рјешење за тренутни проблем нова идеја, ограничити се на оно што је у конзерви неће вам донијети најбоље резултате. Предузетници који долазе са новим идејама могу их додати у канту за будуће напоре у рјешавању проблема.
Цохен, Марцх и Олсен су сматрали да би доношење одлука о смећу могло донијети мање оптималне резултате. Избор менаџера би евентуално могао ријешити проблем, али други би избор могао ријешити ствари једнако добро. Остали проблеми се једноставно одбијају од рјешења до рјешења без да се стварно ријеше. Трио наводи неколико могућих исхода доношења одлука о смећу:
- Лет. Проблеми дуго чекају у конзерви, а да се не подударају са употребљивим решењем. На крају, они никада нису решени.
- Надзор. Доносиоци одлука очајнички желе ријешити проблем, тако да могу узети рјешење из конзерви и примијенити га. Решење се баш не уклапа, али они који одлуче могу да тврде да је све решено.
- Резолуција. Понекад, менаџмент ће ископати решења из канте за смеће која заправо решавају проблем. То је више због среће и шансе него било каквог рационалног процеса.
Зашто одлучити овај пут?
Креатори модела смећа су вјеровали да људи доносе одлуке на овај начин, јер рационално, формално доношење одлука често није било практично.
Школски директори, на пример, морају доносити одлуке док се крећу између више актера: студената, наставника, родитеља, локалних школских одбора и других званичника, а можда и локалне заједнице. Покушај уравнотежења жеља свих ових заинтересованих страна са рационалним, аналитичким, смирено образложеним приступом често се покаже немогућим. То је посебно тачно када се одлуке доносе у ограниченом времену, често под притиском.
Резултат? Директори не доносе одлуке на основу њиховог искуства о томе шта функционише и мишљења заједнице о томе који су исходи прихватљиви. Такође желе да учине очигледним да напорно раде на том проблему. Они могу доносити одлуке само да би показали да школа ради на рјешењима, чак и ако рјешења нису од помоћи.
Теорија смећа за смеће: Пример
Студија израелских школа је пронашла три ситуације у којима је администрација која је подлегла смећу могла приступити:
- Када школе морају донијети одлуку о методама подучавања или руковању ученицима
- Како школе имплементирају наметнуте реформе
- Како користити школске ресурсе
Нове наставне методе често се преносе од виших органа власти са мандатом да их школе усвоје. Наставници не добијају времена да истраже нови приступ, виде како могу да га натерају да ради или експериментише са њим. Ако проблематичан ученик мора бити дисциплинован, рјешење се може усредоточити на било који пут који ће спријечити његове родитеље да се жале.
Како лидери могу помоћи
По мишљењу Цохена, Марцха и Олсена, руководство има ограничену улогу у обликовању одлука организације. Добар вођа не може зауставити доношење одлука о смећу, али они могу да утичу на оно што излази из конзерви:
- Они постављају временски распоред када се организација бави питањима или проблемима.
- Они су осјетљиви на интересе и укљученост особља које ради на рјешењима.
- Они одбацују иницијативе за решавање проблема које су постале безнадежно замршене и неефикасне.
- Они прихватају да њихови планови могу бити симболичнији него продуктивни.
- Они одлучују колико труда и енергије треба посветити рјешавању проблема.
- Они обезбеђују везе са расположивим ресурсима.
Студија о успјеху и неуспјеху ИТ пројеката утврдила је да исходи зависе од тога да ли је руководство хијерархијско и одозго према доле или овлашћено да ниже рангирани запосленици учествују. Пројекти који су омогућавали веће учешће у одлукама вјероватно су успјели.
Можда је најучинковитија ствар коју лидери могу да ураде је да донесу свесни избор да не користе решавање смећа. Намерни напори да се траже нова решења и идеје уместо да се рециклира оно што је у конзерви или шта год узрокује најмању неугодност може много да допринесу добрим резултатима.
