Што је већи финансијски и емоционални улог ваших запослених у успеху ваше компаније, бољи ће бити њихов рад. Плаћање једноставне, директне наднице само награђује раднике за појављивање, мјерење и обављање минимума потребног за задржавање посла. Планови дијељења добитка нуде алтернативу структурама директних плаћа које не мотивирају нити инспиришу. Куалити Дигест објашњава да су ови планови моћни алати који повезују зараде запослених са резултатима и резултатима. Можете користити класични традиционални приступ за добијање учешћа или можете осмислити свој властити план, прилагођен јединственим изазовима и мјерама перформанси ваше твртке.
План Сцанлона
Сцанлонов план је био први план за поделу добитака који је широко коришћен. Повезује додатне зараде са односом трошкова рада у односу на вредност производње. Што је већи износ који радници произведу у односу на сатницу коју примају, већа је додатна накнада коју ће зарадити. На пример, можете поделити добит од поделе зараде на број произведених напрстака у односу на трошкове сати платног списка који су настали у производњи. Ако ваши запослени произведу 200 напрстака за два сата по цијени рада од 15 долара по сату, они ће зарадити већи бонус него ако произведу 150 напрстака за два сата и мањи бонус него ако произведу 300 напрстака за два сата.
Без плана расподеле добити, запослени који су плаћени строго према сатници имају мало разлога да производе мање напрстака за мање времена. У ствари, они чак могу имати перверзни подстицај да се крећу и раде спорије, јер што дуже трају да произведу потребан број напрстака, више ће зарадити. Међутим, радници који добијају додатну накнаду за продуктивнији рад имају стварни подстицај да производе више у краћем времену. Они зарађују више новца по сату чак и ако раде мање сати. Поред неоспорне привлачности да се заврши раније, али зарађује исти износ плате, они могу бити посебно поносни што могу да заврше посао ефикасније док се њихове вештине развијају.
План Рукера
Док Сцанлонов план првенствено мјери продуктивност у смислу количине оутпута, Руцкер-ов план преусмјерава фокус на евалуацију квалитета. Овај приступ се заснива на идеји да се у неким индустријама продуктивност заиста не разликује много, али друге варијабле могу дати значајне податке о томе колико добро запослени раде. Руцкер-ов план би могао мјерити отпад у односу на обим производње, награђујући запосленике за израду веће количине готовог производа из одређене количине сировина. Алтернативно, Руцкер-ов план би могао мјерити број враћених неисправних ставки и наградити раднике за ниже стопе поврата.
Као и Сцанлонови планови, Руцкер планира наградити запослене за добар рад и за уштеду новца компаније. Они издвајају додатни новац за компензацију радника за одређене исходе. Индустрија која користи Руцкер-ов план може имати механизме који су довољно механизовани да осигурају разумно конзистентне стопе производње док се ослањају на запослене да користе материјале разумно или да прегледају готов производ како би осигурали да се неисправни производи не пакују и не продају. Сцанлонови планови и Руцкер-ови планови могу мјерити различите исходе, али су оба усмјерена ка побољшању продаје, максималном искориштавању ресурса и награђивању запосленика за обављање изванредног посла.
Импросхаре планови
Импросхаре план је сличан Сцанлоновом плану по томе што награђује ефикасност производње. Међутим, за разлику од Сцанлоновог плана, Импросхаре приступ мјери број сати производње, а не трошкове рада. Мере перформанси у складу са Сцанлоновим планом ће варирати у односу на то да ли је рад обављен од стране запослених са високим платама или ниским плаћама јер мјере укупне трошкове рада, што је веће када рад обављају запослени који примају вишу сатницу. Насупрот томе, Импросхаре планови третирају све сатове запослених на сличан начин, без обзира да ли су ти запослени најуспјешнији у компанији или најнижи.
Упркос свом гломазном имену, Импросхаре план се лако имплементира и прати јер су сви сати унети у исту категорију. Уместо цртања из евиденције платног списка да би се одредило колико сати у којој стопи плата је отишло у производњу, можете једноставно пратити укупне сате и укупан излаз, а затим израчунати однос између њих. Фактори који се разликују од квалитета рада и ангажовања запослених могу утицати на бројеве Импросхаре плана, али коришћење плана се заснива на претпоставци да су, за одређену индустрију, ефекти ових варијабли мали у односу на људски елемент. Ове друге релевантне варијабле укључују обим производње, који може бити повезан са економијом обима, и производни микс, што може олакшати или отежати рационализацију.
Власништво радника
Власништво радника преузима идеју о подјели запосленика на виши ниво. Не само да радници зарађују екстра на основу учинка посла у коме раде, они заправо поседују акције или удео у компанији. Компанија у власништву запосленика може такођер користити план дијељења добити који награђује чланове особља за специфична постигнућа и мјерила, али природа додатног власништва запосленика омогућава радницима да зараде додатни приход на темељу укупног учинка компаније. Веза између индивидуалног рада и додатне компензације не може бити тако директна као што је то случај са Сцанлоновим планом или Руцкер-овим планом, али укупни ниво ангажмана, улагања и поноса у достигнућа компаније може бити прилично висок. Ове нематеријалне имовине се манифестују као материјалне користи од квалитетног рада и одличног корисничког сервиса према Брандону Гаиллеу.
Компаније у власништву запослених могу имати различите облике, од бизниса који својим радницима даје могућност да купују дионице по повољној цијени за компанију у власништву запосленика, гдје је више од половине капитала у власништву радне снаге у власништву радника. кооперативност, која је нехијерархијска демократија на радном месту. Неке фирме, као што су Бобова компанија Ред Милл и Фат Тире Бревинг Цомпани, прихватиле су власништво запослених као стратегију и културу, доводећи запослене као ангажоване партнере, чак и ако престану да усвајају потпуно кооперативни модел. Њихова култура ангажовања чак постаје моћан маркетиншки алат, јер клијенти прихватају идеју да подрже предузећа у којима су запослени праведно награђени и активно вредновани.
Када бизнис усвоји традиционални план поделе добити, све користи припадају радницима који су били укључени у постизање одређеног циља или метрике која се користи као основа за додатну накнаду према Америчком вијећу за одрживо пословање. Када радници у предузећима у власништву запослених добију додатну зараду везану за пословање компаније, они обично добивају исте дивиденде као и радници који нису били укључени у пројекат који је остварио додатни приход, као и дионичари који нису и запослени.Овај аранжман не мора нужно компромитовати ниво ангажмана, али је важно напоменути као кључну разлику између традиционалног дијељења добити и заједничких финансијских награда које долазе са власништвом запосленика.
У задрузи која је у власништву запосленика, подела профита се врши у облику плаћања патроната који се расподељује радницима на основу тога колико је посла уложио у периоду када је вишак, или профит, зарађен. Кооперанти могу осмислити различите планове за расподјелу вишка, укључујући и давање додатне тежине власницима чланица који су били укључени дуже вријеме. Као и код компанија у власништву запослених које нису структуриране као задруге, дивиденде или камате могу се исплатити и нечлановима или не-власницима који су купили повлаштене дионице. Међутим, исплате за покровитељство кооперације добијају посебан порески третман.
Гаин Схаринг Планс За и против
Дељење профита користи компанији повећањем ангажовања запослених и побољшањем укупног квалитета рада. Међутим, појединим радницима можда није јасно како су њихови лични доприноси довели до награђивања исхода, посебно у већим компанијама са много запослених.
Повезивањем награда са специфичним резултатима, планови поделе добитака могу обесхрабрити врсту посла који гради системе и инфраструктуру, а да не мора нужно показати тренутне резултате. Састанци за размјену идеја и примјену нових стратегија могу изградити културу радног мјеста и донијети важне промјене у дугорочном смјеру, али обично не доносе краткорочне награде. У ствари, ови састанци могу заправо да умање од израчунавања продуктивности, посебно када компанија користи план који награђује опипљиве резултате у односу на платне сате.
Поред времена проведеног на браинстормингу на састанцима, многе важне иновације умањују краткорочну продуктивност јер се стари сустави морају раставити, а нови системи морају се научити како би искористили предности ових идеја. Било би деморализирајуће за раднике да пропусте бонусе и додатну поделу зараде док се имплементирају нове идеје. Такав аранжман плаћања може чак и охрабрити раднике да се држе застарјелих процеса који су једноставни и познати.
Слично томе, планови за дијељење добити могу награђивати раднике за продуктивност када нема велике или хитне потребе за предметима који се производе. Можда је ефикасније са производног становишта да се уради велики део одређеног дела, али ако немате ниједан налог за производ који користи тај део, произведени производи ће само седети и скупљати прашину и везивати капитал и простор који се може користити за производе које ћете продавати брже. Мање је ефикасно направити малу серију ставки да би се попунила журна, хитна наруџба, али то ће бити боље за доњу линију ваше компаније, јер ће се излаз заиста продати. План подјеле профита или запосленик-власништво ће понудити награде засноване на продуктивности веће слике, али Сцанлон или Импросхаре план неће.
Међутим, додатне награде повезане са продајом или профитом на дну имају своје недостатке. Ако запослени знају да одређене ставке доносе далеко боље марже од других, они могу искривити своју продају и маркетинг да би несразмјерно промовирали ове понуде. Ово може уништити поверење и компромитовати дугорочну способност ваше компаније да задржи клијенте који примају поруку да је ваша продајна снага више заинтересована за профитабилност него за добробит својих клијената.
Упркос овим потенцијалним потешкоћама, подела добити је ефикасна и широко коришћена стратегија компензације. Она мотивише запослене и даје им прилику да се поносе својим радом. Радници који су ангажовани и посвећени раде квалитетније и дуже остају у вашем бизнису, омогућујући вам да изградите дубоку и широку базу знања и уштедите новац на обуци нових запослених и њиховом убрзању. Ангажовани запосленици постају амбасадори вашег бренда, који својим ентузијазмом и преданошћу добро одражавају ваше пословање.
Повезивањем награда са укупним перформансама компаније, планови за дијељење добитака могу вам такође помоћи да управљате својим платним списком и одржавате га у складу са вашим способностима да платите. Када је пословање споро и циљеви нису испуњени, ваш посао неће морати да исплати толико, што ће вам омогућити да уштедите новац за друге оперативне трошкове. Наравно, никада није добра идеја да избалансирате књиге на леђима ваших радника. Међутим, план који такође нуди великодушне награде када посао или одређена група његових радника добро функционише, може довести до запослених који заиста делују и раде као власници бизниса који уживају користи када су перформансе компаније јаке и ко је спреман да учини нешто лично жртвама током мањих времена.
