Функционални конфликт може бити добар за организацију. Она промовише здраву размену идеја, чисти ваздух и промовише креативну мисао и одлучно доношење одлука. Лидери би требали изградити сукоб у процесима доношења одлука, каже Мицхаел Роберто, професор менаџмента на Универзитету Бриант у Рходе Исланду и бивши професор Харвардске пословне школе. Неке компаније се поносе што имају колегијалну културу, а идеја о конфликту им је анатема. Али добре ствари се дешавају када се супротстављени погледи крећу од главе до главе. Прогресивни лидери знају како да генеришу функционални сукоб унутар тима када је то потребно.
Вођен примером. Лидер који жели да генерише супротна мишљења охрабрује и награђује понашање. Она је проактивна у разговору са - и слушању - других који се можда не слажу са њом. Када наиђе на другачију тачку гледишта, замишљено разматра предности и недостатке аргумента. Она такође подстиче дијалог око различитог становишта.
Додјељивање ђаволског заступника током процеса доношења одлука. Идентификујте једну особу у тиму која ће гурнути групу у другом правцу. Изазовите га да настави да доводи у питање размишљање. Зашто бисмо то урадили? Ко ће уложити приговор? Шта можемо добити? Шта ако не ради? Дозволите другима да помогну ђаволу у тој улози. Прихватите када је ваш ђавољи адвокат урадио добар посао како би чланови тима заиста размишљали о импликацијама својих одлука. То би требала бити ротирајућа улога, тако да сватко има прилику.
Играње улога реакције такмичара. Подијелите тим у три групе. Замолите групу А да игра улогу такмичара. Група Б представља вашу компанију. А група Ц је колекција спољних консултаната. Сада започните дискусију постављањем критичког питања, као што су: “Како та одлука мијења конкурентни крајолик?” Чланови групе А расправљају о овом питању међу собом као да су кључни конкуренти и стекли то знање путем шпијунаже. Група Б разматра одлуку и њен утицај. Група Ц циркулише међу осталим групама како би сакупила бодове од сваке групе. Дозволите да дискусија траје најмање 10 минута. Нека група Ц извештава о својим запажањима и говори кроз своја открића, док друге две групе слушају. Сада отворите дискусију цијелом тиму и забиљежите све препоруке или наставке.
Поновите играње улога, овај пут додељујући Групи А да игра клијента, Група Б ће бити инвеститори, а Група Ц бити консултанти. Групе А и Б, заинтересоване стране, расправљају о томе како одлука утиче на њих. Ефикасност ове вјежбе можете повећати ротирајућим улогама. Ако је потребно, поновите вјежбу дионика или конкурента док се крећете у имплементацију нове одлуке. Иако не желите да подстичете неодлучност, желите да промовишете континуирани раст и размену нових података и информација.
Укључите наисаиере. Када успоставите радне групе и специјалне одборе, укључите појединце који ће вјероватно бити негативни. Поента није награђивање отпора, већ оспособљавање нових понашања. Наисаиери неће мирно одговарати статусу куо. Користите наисаиере да открију потенцијалне проблеме са планом и, што је још важније, генеришете решења. На тај начин ћете такође створити подршку и одрживије одлуке на дужи рок.
Савети
-
Признајте да више од једне особе може бити у праву. Ово ствара став који погодује добром конфликту. Научите да користите језик који подстиче отворену комуникацију док радите кроз конфликт. Ваш први коментар дисиденту може бити, на пример, "Молим вас, реците ми више."
Упозорење
Посебни аргументи морају бити утемељени на чињеницама. Сврха функционалног конфликта је не одлагање доношења одлука на неодређено вријеме. Добри лидери ће можда морати да интервенишу у групи која је ухваћена у циклус бескрајних састанака и дисфункционалних сукоба.
