Аутори Ц.К. Прахалад и Гари Хамел, у чланку "Харвард Бусинесс Ревиев" из 1990. под насловом "Језгра компетенције корпорације", дефинисали су кључне компетенције као колективно учење у организацији. То значи да треба знати како координирати различите производне технологије, интегрирати еволуирајуће технологије и испоручивати вриједност купцима. На пример, Интелова основна компетенција је дизајн полупроводника. Основне компетенције воде ка основним производима који су интегрисани у друге производе за купце.
Предности
Компанија може да користи своје кључне компетенције да би изградила постојећа тржишта и створила нове тржишне могућности. Потрошачи и предузећа нису схватили да су им потребни десктоп рачунари док их нису почели користити. Аппле је свету показао задовољство поседовања иПод-а. Мала предузећа треба да идентификују, развију и затим да се усредсреде на своју основну компетенцију или компетенције да изграде производе и услуге који служе специфичним потребама на тржишту и да конкуренти не могу да имитирају.
Идентификација
Прахалад и Хамел идентификују три теста за идентификацију кључних компетенција: Прво, основна компетенција мора проширити адресабилно тржиште. На пример, компетенција Интеловог микропроцесорског дизајна омогућава му да учествује на различитим технолошким тржиштима као што су лаптопови, ручни уређаји, десктоп рачунари, системи за складиштење и сложени сервери. Друго, основна компетенција мора да обезбеди користи за клијенте. На пример, Боеингова стручност у монтажи авиона омогућила је брзо и практично путовање. И на крају, основна компетенција би требало да буде тешка за опонашање, омогућавајући да се пословање ефикасно такмичи на свом тржишту. На пример, Интел доминира на тржишту микропроцесора, Боеинг је један од два водећа произвођача авиона и Вал-Март је револуционирао малопродају великих кутија.
Развој
Када се утврде кључне компетенције, компаније треба да се ослоне на њих. Улагање у потребне технологије је неопходан први корак. На пример, покретање технологије у развоју новог софтверског производа мора да инвестира у најновије алате за развој софтвера и у више оперативних система да свеобухватно тестира свој производ.Друго, довољно људских ресурса - техничких и продајних - и финансијских ресурса требало би додијелити, јер напори који су пола срца обично доводе до неуспјеха. Треће, треба истражити партнерства. На примјер, мали биотехнолошки стартупи често сурађују с истраживачким институцијама и основаним фармацеутским компанијама како би добили своје производе кроз клиничко тестирање и регулаторно одобрење. И на крају, предузећа треба да развију основно компетентно размишљање, које подразумева рад преко граница организације и идентификовање ресурса потребних за култивацију следеће генерације компетенција.
Разматрање: Управљање ризиком
Након 11. септембра и финансијске кризе 2008. године, професор Универзитета ДеПаул Марк Фриго предлаже да је управљање ризицима такође постало неопходна компетенција организационог језгра. Заинтересоване стране су заинтересоване за ризике са којима се суочавају компаније и мјере које руководство подузима како би се носиле с њима. Фриго предлаже да предузећа идентификују и квантификују утицај ризика, да интерно и екстерно комуницирају утицај поремећаја и да стратешко управљање ризиком постане интегрални део укупног стратешког управљања.
