Проналажење правих људи за одређене послове и организовање радне снаге под ефективним кадровским и планским политикама је важно за пословни успјех. Многи менаџери за људске ресурсе се окрећу одређеним врстама испробаних и распоређених политика запошљавања и распоређивања, које служе као нацрти или планови дјеловања о томе како ће ићи у запошљавању и организовању људи у својој компанији. Као и код многих других компанија, успјех овиси о моделирању најприкладнијег примјера политике запошљавања и распоређивања.
Етхноцентриц Стаффинг
Према академској веб страници Браин Масс, етноцентрична политика запошљавања подразумева попуњавање свих руководећих позиција у новој филијали запосленима из матичне компаније. На примјер, ако отворите подружницу у другој земљи, само садашњи запосленици матичне компаније у САД-у би се квалифицирали за задужење. Као др. Цхарлес В. Л. Хилл, који је докторирао. у економији индустријске организације, напомиње: Етноцентрична политика запошљавања може помоћи уједињењу корпоративне културе компаније у свим њеним гранама.
Полицентриц Стаффинг
Са полицентричним особљем, запосленици матичне компаније не доминирају свим руководећим позицијама. Док још увијек имају највише звања у сједишту, запосленици који живе на локацији домаћина могу управљати подружницама. Поред тога што је више културно складна или једнака, др. Хилл наводи, ова политика је такође обично јефтинија од етноцентричке.
Геоцентриц Стаффинг
Геоцентрична политика запошљавања захтева да попуните отворене позиције са најбољим квалификованим људима, без обзира на њихове тренутне позиције или где живе. Према др. Хиллу, ова политика има неколико предности, а једна од њих је да омогућава мултинационалној компанији да изгради "војску" или мрежу међународних менаџера који могу удобно да раде у различитим културним окружењима.
Заказивање на бази Схифт-а
Школа за пословну администрацију Универзитета у Оакланду указује да постоје две главне политике распоређивања радне снаге: засноване на смјенама и динамичне. Међутим, у оквиру распоређивања заснованог на промени, постоји неколико варијација. На пример, предузећа и канцеларије које користе распоређивање засновано на смени обично имају запослене који раде исту смену сваког радног дана, као што је од 9 до 17 сати. Насупрот томе, рад у ресторану који ради 24 сата могао би подијелити распоред радне снаге у три одвојене смјене, као што је јутарња смјена од 4 до 12 сати, дневна смјена од поднева до 8 сати и ноћна смјена од 8 сати. За разлику од корпоративних канцеларијских радника, запослени у малопродајном угоститељском бизнису или у здравству могу радити различите смене сваки дан.
Динамиц Сцхедулинг
За одређене врсте предузећа и организација, динамичка политика распоређивања је једина која има смисла. Ове политике не постављају фиксна времена када запослени треба да раде. Уместо тога, од запослених се очекује да раде када су потребни. На пример, како наводи Универзитет Оакланд, запослени који поправљају вентилационе и климатизационе системе у кући (ХВАЦ) раде када систем треба да се поправи и неће имати другачије планиране радове.
