Када постане неопходно да се нешто промени у организацији, постоји природна отпорност на промену и тај отпор доводи до сукоба између заговорника промена и оних који се одупиру. Начин на који се врши промјена зависи од многих фактора, укључујући врсту организације и важност промјене. Ако је промена неопходна да би се финансије организације одржале на оперативном нивоу, одлагање промена може бити катастрофално. Јохн П. Коттер и Леонард А. Сцхлесингер су експерти у организационом управљању и идентификовали су шест приступа промјенама.
Комуницирајте са члановима организације циљ потребних промјена. Објасните потенцијалне проблеме који ће се појавити ако се промена одбије. Први приступ који су навели Коттер и Сцхлесингер је приступ образовања и комуникације. Када се промена спроведе са недостатком комуникације од организационих лидера, отпор се чврсто поставља, осим ако су чланови свесни онога што је у питању. Важно је едуцирати и комуницирати прије имплементације промјене.
Тражите идеје. Када се члановима организације каже шта је проблем кроз образовање и комуникацију, тражити од њих да учествују у промјени и укључити их у процес може послужити за разбијање отпора промјени. Други приступ се назива Учешће и Учешће. Ако чланови сматрају да су део промене, већа је вероватноћа да подрже и најрадикалније промене. Додијелите активности или послове неким од ових чланова и замолите их да редовно извјештавају о напретку.
Припремити руководство да подржи одлуке лидера, док је истовремено отворено за бриге запослених. Овај трећи приступ се назива фацилитација и подршка. Менаџмент може да помогне да се промене промене кроз посебне тренинге о времену организације.
Преговарајте са онима који уочавају штетан ефекат промене. Понекад промена може захтевати од неких чланова да изгубе нешто. Ако су чланови примили комуникацију и од њих се тражило да унесу информације, понекад преговарање о нежељеном ефекту као резултат промене за пожељнији ефекат може проузроковати капитулацију невољног члана. Овај приступ се назива приступ преговарања и споразума. Ово је последња од "лепих" опција за приступ промени.
Кооптирајте учешће оних који су најотпорнији на промену. Овај приступ се зове Манипулација и кооптација. Руководство позива отпорнике да буду део планске групе за управљање промјенама, једноставно због изгледа. Ови отпорници имају симболичну, али не и значајну улогу у процесу промене. Ово се ради само када отпорници немају могућност стварања додатног или додатног отпора у промјенама.
Присили учешће отпорника. Ово је приступ који се зове експлицитна и имплицитна принуда. Користи се када је брзина промена од највеће важности. Главни пример за то је када је Лее Иацоцца преузео Цхрислер као ЦЕО. Синдикати су пријетили штрајком док је компанија кренула у стечај. Пошто су уговори синдиката значили да ће запослени добити отпремнине, затворени Цхрислер би и даље био дужан да их плати. Иакока је стајао пред свим запосленима и обавестио их да има на стотине радних места по 14 долара по сату. Он је такође рекао да није имао више радних мјеста и инсистирао је да ће затворити компанију и отићи у стечај. Затим им је рекао да је његова плата за ту годину један долар. Промена се није одупирала и он је ефективно спасио Цхрислера од банкрота.
