Постоји очигледна амбивалентност међу менаџерима и запосленима када је у питању управљање учинком. Иако оцјене учинка могу оправдати повећање плаћа, постоји и одређена количина анксиозности која је повезана са процјеном и оцјеном учинка запослених. Подизање компензације и страшан годишњи састанак за оцјену рада указују на то да постоји одређени број предности и слабости у управљању учинком.
Комуникација и очекивања
Добро развијен систем управљања учинком приморава послодавце да пренесу своја очекивања запосленима. Пружање кандидата за посао и будућих запосленика описима радних мјеста и спецификацијама дио је прве фазе комуницирања онога што компанија очекује. Ово указује да је послодавац размислио о квалификацијама које очекује од запослених да дају свој допринос. Без јасног разумијевања намјере описа посла, запосленици могу вјеровати да је опис посла свеобухватан попис дужности и одговорности. Описи послова су обриси радних обавеза - они нису намијењени да буду контролне листе нити исцрпне листе радних задатака. Запослени који прате описе посла у писму могу се наћи у борби са недостатком мобилности у каријери. Описи послова могу бити и снага и слабост система управљања учинком ако су нефлексибилни и посебно ако обесхрабрују иницијативу запослених.
Стандарди рада
Стандарди перформанси су једна од предности сваког система за управљање учинком јер постављају специфичне смернице за запослене. У организацијама које се ослањају на стандарде перформанси као строге смернице за оцењивање учинка, постоји стандард за сваку дужност и задатак на послу. Стандард перформанси за особље за унос података, на пример, могао би да одржи 80 процената тачности за најмање три четвртине од четири. Радници за унос података који успеју да постигну тачност од 95 процената својих задатака током целе године знају да ће добити процену која указује да су премашила очекивања компаније. С друге стране, особље за унос података које има потешкоћа са сталним одржавањем тачности може бити мање од стандарда компаније и стога бити предмет мјера за побољшање перформанси.
Леадерсхип Траининг
Послодавци који пружају обуку за лидерство супервизорима и менаџерима који су одговорни за оцјењивање учинка побољшавају ефикасност својих система управљања учинком. Међутим, када се обука за руководство не бави основним питањима у управљању перформансама, она се претвара у једноставну активност у учионици о механици презентирања информација током конференције супервизор-запосленик. Послодавци јачају своју обуку за лидерство укључивањем циљева учења који се односе на филозофију управљања учинком.
Емплоиее Селф Ассессмент
Самопроцјене унутар система управљања учинком су и предности и слабости. Запослени који су способни да посматрају свој учинак на објективан начин користећи своје описе послова, личне записе о постигнућима и њихов учинак током периода прегледа, очигледно схватају важност постојања озбиљне процене. Када послодавци само користе процес самопроцјене као дио система управљања учинком како би тврдили да вреднују допринос запосленика, а да при томе нису укључили коментаре из процјене запосленика у процјену менаџера, они постају слабост у цјелокупном систему управљања учинком компаније.
