Занимајући шта мотивише раднике, клинички психолог Фредерик Херцберг почео је да истражује шта радници желе од посла. Његово истраживање, сковао је теорију о мотивима и хигијени која се фокусира на оно што мотивише запослене. Његова основа је људско понашање и испуњење основних људских потреба. Херзбергова теорија мотивације и хигијене баца светло на то како је унутрашње задовољство - не само новац - оно што приморава запослене да раде на оптималним нивоима на радном месту.
Шта је фактор хигијене?
Херзбергово истраживање о два фактора из 1959. године о мотивацији и хигијени идентификовало је неколико фактора који мотивишу и демотивирају запослене. Демотиваторе је назвао хигијенским факторима, јер су то уобичајени фактори у било којој радној средини, али ако нису присутни, или ако се хигијенски фактори на било који начин управљају или имплементирају непрописно, узрокују демотивацију и разочарање запослених.
Листа фактора хигијене
Хигијенски фактори које је Херзберг идентификовао током свог истраживања су:
- Плата, или се данас генерално називају компензацијом и бенефицијама.
- Воркплаце полициес као што су правила, процедуре и процеси компаније.
- Услови рада укључујући физичку и психолошку сигурност на радном мјесту.
- Међуљудски односи са сарадницима, члановима тима, колегама и колегама.
- Супервисион односи се на однос менаџер-запослени или однос између руководства и особља.
Где све почиње: Масловљева теорија
Херзберг је своју психолошку обуку користио као темељ за пружање консалтинга у менаџменту за запослене у приватном и јавном сектору. Али тек када је један запосленик питао Херзберга шта мотивише раднике, он је сматрао хијерархију потреба Абрахама Маслова. Масловљева теорија хијерархије поставља људске потребе на пирамиду, почевши од људских физиолошких потреба као што су храна, сан и физичко здравље као фундаменталне за опстанак. Ове основне потребе су најлакше постићи, према Масловљевој теорији. Напредујући према горе, људима је такође потребна безбедност - као у склоништу и избегавању опасности, и осећај припадности - као у љубави и љубави од других. Самопоштовање и самопоуздање других су други од највише на пирамиди. Самоактуализација је на врху пирамиде, а према Маслову је најтеже постићи.
Темељно за Херзбергово истраживање је усклађивање Масловљеве хијерархије потреба са радним животом. Физиолошке потребе су задовољене тако што се зарађује плата - плаћа коју запослени примају иде у правцу испуњавања физиолошких потреба хране и воде. То су потребе које су потребне људима да би постојале, а тиме и критичне прије него што можете чак и размислити о постизању сљедеће фазе у пирамиди: сигурност и благостање. Сигурност и благостање се такође испуњавају ангажовањем у редовном раду. Способност пружања склоништа запосленом и њеној породици је критична, али они су секундарне потребе, према Масловљевој теорији хијерархије.
Многи запослени имају осећај припадности само зато што проводе осам сати дневно са члановима тима или групом људи са којима деле заједничку мисију под једном организационом структуром. Ако осећају да су ангажовани у смисленом раду, осећај припадности може бити још јачи. Запослени се осјећају прихваћеним и цијењеним када се та људска потреба задовољи кроз стабилност рада са колегама који, у већини случајева, уживају у својим свакодневним интеракцијама.
Самопоштовање је друго од врха Масловљеве хијерархије потреба, а друго је најтеже постићи. Али ту је место где се препознаје признање - самопоштовање запослених се побољшава када добију признање за свој рад. Признање није награда; то није новчани поклон заснован на учинку запослених. Препознавање је потапање по леђима за добро обављен посао или јавно "хвала" у присуству њихових вршњака. Поред самопоштовања запосленог, други запослени поштују признате запослене и вреднују допринос запосленог тиму и организацији.
Самоостварење - најтеже за постизање - остваривање циљева или ангажовање у нечему што припрема запослене за следећу фазу у каријери. На пример, запослени који преузме нову одговорност то чини како би доказао да је способан за рад на вишем нивоу. Или је заинтересована за професионални развој, резултат учења на радном мјесту или изложености додатним дужностима и задацима.
Херзберг'с Хигиене Фацторс
Херзберг црта јединствену паралелу између мотиватора и хигијенских фактора. Он их комбинује како би створио своју теорију о мотивима и хигијени. У свом истраживању, Херзберг је интервјуисао запослене како би утврдио шта они сматрају задовољава и незадовољства на радном месту. Херзберг је утврдио да су задовољни мотиватори на радном мјесту, а незадовољници су хигијенски фактори. Занимљиво је да, према Херзберговим речима, хигијенски фактори који доводе до незадовољства међу запосленима су константе на радном месту: плате и политике на радном месту; Услови рада; односе са сарадницима; односе супервизора и запосленика; и укупни надзор или бити у подређеном положају.
То су мотивациони фактори који су присутни у многим радним срединама и околностима запошљавања. Према Херзбергу, задовољства су дужности на послу, одговорности и задаци, раст и могућности за напредак и постигнућа и признање од стране колега и супервизора. Оно што је видљиво из ове листе задовољстава је да новац или опипљиве награде нису међу задовољствима.
Херзбергови налази у великој мјери потврђују теорију да запосленици не напуштају посао због ниске плаће или недостатка новчаних награда, што је предмет књиге Гуру Леигха Бранхама, "Тхе 7 Хидден Реасонс Емплоиеес Леаве". Бранхамова анкета од скоро 20.000 запослених показала је да запослени траже посао негдје другдје јер се не осјећају као да је њихов рад цијењен, не вјерују лидерству, а супервизори не пружају врсту подршке која им је потребна да би били успјешни.
Зашто су фактори хигијене важни за пословање
Није потребно истраживање да би се знало да је одржавање бизниса циљ сваке компаније. С друге стране, истраживање је често једини начин да се открије оно што мотивише запослене (задовољавајуће) и обратно оно што их демотивише (незадовољници). Циљ Херзберговог истраживања био је да идентификује хигијенске факторе који демотивирају запослене због дубоког ефекта који има на крајњи резултат компаније. Док су демотивирајући хигијенски фактори неопходни да би компанија опстала, ако је испољавање ових хигијенских фактора изван центра, може на крају довести до тога да посао затвори своја врата.
Херзбергови хигијенски фактори су плаће и политике на радном мјесту, радни услови, односи са сарадницима, односи супервизора и запосленика и подређени положај. Када су хигијенски фактори изван центра, то значи да нису правилно имплементирани, нису досљедно примјењивани, неусклађени с циљевима компаније или нису исправни за врсту посла или индустрије.
На пример, иако су плате неопходан хигијенски фактор, многе ствари могу кренути наопако без правичног надокнаде и пакета накнада.Постоје многи други разлози зашто запослени траже посао негдје другдје, али новац је један од најмање вјеројатних разлога због којег запосленици одлазе, према истраживању Леигха Бранхама. Међутим, особље фирме Роберт Халф је испитало финансијске стручњаке - главне финансијске службенике и особље - и сазнало да су плаће и бенефиције разлог зашто је 38 посто финансијских директора и 28 посто особља напустило посао. Али промет није једина ствар коју би компаније требале бринути о томе гдје се ради о фактору хигијене. То је кључни фактор за пословање, јер слабе плате или пакети неконкурентних накнада и бенефиција могу створити низак морал међу радном снагом. Такође је штетно за ваше пословање, добијате репутацију за плаћање ниских плата и правичну компензацију радника.
Остали фактори хигијене, као што су политика рада и услови рада, такође могу негативно утицати на пословање ако раде против запослених. Када одељење за људске ресурсе имплементира политике које су од користи само за руководство компаније или ако су ваши услови рада несигурни, требало би очекивати да ће укупна задовољства послом пасти. С друге стране, ако су ваше политике на радном мјесту добро промишљене и јасно приопћене запосленима и руководству, цијела ваша радна снага ће цијенити и поштовати правила. Политике на радном мјесту морају се примјењивати на недискриминаторски начин без обзира на положај, статус или факторе који нису везани за посао, као што су пол, етничка припадност, раса или религија.
Преостали хигијенски фактори у истраживању Херзберга - односи са сарадницима, односи супервизора и запосленика и свеукупни надзор или лидерство - су сви неопходни елементи на радном мјесту. И они су од суштинског значаја за бизнис, јер, према Бранхамовом истраживању, лоше вођство је један од главних разлога зашто запослени траже друге могућности. Неефикасни односи на радном мјесту могу узроковати да се запосленици ослободе и демотивирају.
Компаније које вреднују своје запослене неће имати ове проблеме јер се фокусирају на изградњу тима и развој тима како би његовали кохезивне и колаборативне радне односе. Високо вредновање запослених је начин на који се компаније окрећу око Херзберг хигијенских фактора и чине да раде за компанију, уместо да допусте да ти фактори узрокују слабост на радном месту.
Како задржати запослене задовољне
Херзбергово истраживање је својеврсна књига за послодавце. На основу мотиватора које он идентификује, задржавање задовољних запослених требало би да буде једноставно за послодавце. Задовољавају се дужности на послу, одговорности и задаци, раст и могућности за напредак и постигнућа и признање од стране колега и супервизора. Да би били мотивисани, дужности, одговорности и задаци запослених треба да буду усклађени са њиховим вештинама, квалификацијама и интересима. Овај процес почиње процесом регрутовања и селекције и треба да се настави током радног односа.
Послови и њихови захтеви ће се временом променити. Важно је имати прецизне описе послова, али једноставно ажурирање описа посла није довољно. Анализа посла је од суштинског значаја, а добијање повратних информација од запослених о њиховим свакодневним одговорностима и задацима је кључно за одржавање тачних описа посла. Један од начина на који ово задовољство може мотивисати запослене је да истраже ротацију послова. Ротација радних мјеста излаже запослене другим пословима и функцијама унутар компаније. Такође им пружа могућност да стекну нове вештине и науче о другим областима у компанији које их интересују.
Иако је добар спој вјештина, квалификација, интереса, одговорности запосленика и задатака мотиватор, тако је и раст и прилике. Пружање могућности запосленима да уче и расту у свом подручју преноси важну поруку. Каже се да цијените доприносе запосленика и да сте заинтересирани и уложили у њихов успјех. Вицтор Липман, сарадник за Форбес, каже у свом чланку из јануара 2014., "Потенцијал за раст је огроман мотивациони фактор који ствара разлике". И то није само промоција и подизање које Липман каже као мотиватори. Он такође укључује "финансијски раст, развој каријере, професионални раст и лични раст".
Добро заокружен приступ пружању прилика за раст може створити ангажовану и задовољну радну снагу. У том контексту, професионални раст и лични раст могу бити прилике које нису директно повезане са тренутним послом запосленог. Када запосленима пружите прилику да науче нове вјештине или да воде пројекат, јер показују техничке вјештине или способности руководства које су вам потребне, то је и професионални и лични развој. То је и признање када одаберете запосленог на основу њених способности и способности, а препознавање је један од мотиватора које Херзберг идентифицира.
Признавање запослених за њихов допринос је огромна мотивирајућа сила. Препознавање запосленика и награда за запослене су два веома различита концепта - то је посљедње што укључује новац, као што је бонус или поклон да би се показало ваше поштовање. Признавање, међутим, може укључити било шта, од необавезног "хвала за добро обављен посао", до похвале запосленику за њен рад током састанка свих запослених. Препознавање достигнућа запослених, посебно када су присутни сарадници, је идеалан начин за мотивисање запослених. То може мотивисати све запослене, а не само запосленике које препознајете. Запослени који свједоче свог послодавца јавно (или приватно) хвалећи достигнућа колеге не само да су поносни на свог сарадника, већ и обично мисле о компанији да препознају запослене.
