Анализа недостатака је корисна алатка која помаже организацији да задржи фокус на велику слику. Идентификовањем места где компанија тренутно стоји и где жели да буде, постаје лакше да се изолују оне методе и стратегије које ће постићи жељени ниво учинка.
Практична дефиниција
Концепт анализе јазова је заиста веома једноставан. У ствари, многи људи свакодневно користе неки облик анализе празнина. Чим особа каже: "Желим да изгубим 10 килограма", он изводи главну анализу јазова, јер је идентификовао своју тренутну тежину и оно што би желио да та тежина буде.
Предност анализе јаза је у томе што је идентификовањем јаза лакше формирати план акције за ублажавање тог јаза. Узимајући на пример губитак тежине, развила би се стратегија за губитак нежељених 10 фунти (тј. Комбинација исхране и вежбања која производи калоријски дефицит).
Потребне информације
Да би се на одговарајући начин могла извршити анализа празнина, потребно је имати на уму неколико предуслова. Прво, особа или особе које су укључене у анализу недостатака (аналитичар) морају имати објективно разумијевање питања која треба ријешити. Део овог разумевања ће бити разумевање које су информације релевантне. Друго, аналитичар ће такође морати да зна које су реалне имовине на располагању. Ова средства могу бити информациони ресурси, профили компанија, политике и процедуре, финансије и друго. Коначно, аналитичар мора разумјети баријере и изазове с којима се суочавају у постизању циља.
Употреба анализе јаза
Алати за анализу недостатака крећу се од напредних статистичких метода до постављања једноставног питања: "Зашто нисмо на мети?" Међутим, три модела су од посебне важности - МцКинсеи 7-С модел, Бурке-Литвин цасуал модел и Надлер и Модел организационе конгруенције Тусхмана.
Модель МцКинсеи 7-С
Модел МцКинсеи 7-С назван је по истоименој консултантској фирми. Модел је у основи оквир за обављање анализе празнина. Модел 7-С оцртава седам група: стратегија, структура, системи, стил, особље, заједничке вредности и вештине.
Аналитичар једноставно укључује у тренутно стање и жељено стање сваког групирања. Док су групе очигледне и једноставност је прилично добра, групе су такође високо интегрисане. Проблем високе интеграције је да се чим се промени најмањи аспект једне од њих, све се промене. Ове промене се могу догодити на прилично неочекиване начине, јер су групе високо фокусиране на људе. Сваки пут када је људски елемент дефинисана тачка, очекујте да следећа дефиниција буде динамична.
Као резултат, овај оквир неће одговарати свим предузећима. Модел 7-С најбоље ради у окружењима као што је производња, јер постоји велики број људи у радној снази и ова чињеница помаже у ублажавању флуктуација, јер би то утицало на анализу.
Бурке-Литвин цасуал модел
Бурке-Литвинов модел, који су створили В. Варнер Бурке и Георге Х. Литвин, је модел организационих перформанси и промјена. Модел се посебно фокусира на управљање промјенама. Варијабле су подијељене у двије групе - фактори трансформације и трансакцијски фактори.
Трансформацијски фактори укључују околиш, водство, културу организације и стратегије. За фактор се каже да је трансформациони када би промена тог фактора трансформисала пословање организације на неки фундаментални начин. Ови фактори се тешко мијењају јер су везани за суставе вјеровања о томе како би се компанија требала кретати; промене су углавном резултат спољних фактора.
Трансакциони фактори се називају таквим јер чине дневне трансакције предузећа. Побољшање ових фактора може се видети у иницијативама за побољшање квалитета и иницијативама за ефикасност, на пример.
Примарни проблем са Бурке-Литвиновим моделом је да нема очигледног протока из једне варијабле у другу. Као резултат тога, компанија може дефинисати своје трансформационе и трансакционе факторе, али то мало доприноси побољшању ситуације.
Модел организационе конгруенције Надлера и Тусхмана
Овај модел је најпопуларнији алат за анализу недостатака. Лако је имплементирати и разумјети. Модел, који су развили Давид А. Надлер и Мицхаел Л. Тусхман, разматра процесе самог пословања и дијели те процесе у три различите групе - Инпут, Трансформатион анд Оутпут.
Улаз ће обухватити окружење у којем послује, ресурсе које поседује (материјално и нематеријално) и културу компаније. Трансформација укључује успостављене системе, људе и задатке. У основи, трансформација укључује све што трансформише улаз у излаз. Излаз се може појавити на нивоу система, групе или појединца.
Користећи Надлер и Тусхман модел, запамтите да је модел динамичан; то ће се и мора мењати током времена. Исто тако, конгруенција, или уклапање, између различитих компоненти је разлог зашто компанија наступа као што је то случај, тако да посебно обратите пажњу на идентификацију како се фактори уклапају. Што се боље уклапа, бољи је учинак компаније. Овај модел служи као оквир који помаже аналитичару да усклади различите факторе компаније како би ефикасно реаговао на вањско окружење и унутрашње услове.
