Пословни лидери користе евалуације сарадника као начин да директно прикупљају информације о запосленима од оних који раде са колегом. Међутим, имати сараднике писати рецензије перформанси једни за друге је изазовно, јер људи могу пасти у једну од двије замке: бити претјерано љубазни или претјерано критични. Важно је разумети да чак и критике могу бити формулисане на начин који је позитиван и конструктиван, помажући колегама да побољшају перформансе.
Захтеви за испуњавање задатака
Запослени се оцјењују првенствено о томе да ли се посао обавља или не изнад било које друге метрике. На пример, сарадници и менаџери се често могу бавити необичним технолошким представником све док компјутери раде и свако решавање проблема се обавља брзо и ефикасно. Када формулишете коментаре о захтевима за перформансе, фокусирајте се на специфичне дужности.
Осим специфичних речи, повратне информације фразе које комбинирају јаке области са предлозима за побољшање. На пример, коментари за представнике телефона служби за кориснике могу укључивати: "Џејн има искрену жељу да помогне фрустрираним клијентима, али она понекад троши превише времена омогућавајући корисницима да се отварају пре него што дођу до резолуције, стварајући заостатак других позива."
Важно је пружити чињеничне информације без убризгавања емоционалне просудбе. Већина људи је спремна да се побољша у областима у којима су слаби, али постају отпорни на повратне информације ако се осећају као напад. Одржавање емоција изван прегледа спречава отпор.
Међуљудске вештине
Када се сарадници слажу, одељења функционишу боље. Чланови тима су сретнији, боље су способни да испуне рокове и имају ефикаснији и дјелотворнији учинак у цјелини. Сарадници који процјењују интерперсоналне вјештине дају водство унутарњим информацијама потребним за рјешавање проблема у тиму.
Оваква врста повратне информације понекад изгледа као средњошколске клике које оцјењују једна другу. Усредсредите се на то да ли је комуникација ефективна и да препознајете да људи различито изражавају идеје. На пример, "Јое има тенденцију да буде веома тих током састанака тима, али увек прати групни емаил који сумира идеје и поставља релевантна питања." Сарадник би могао детаљније објаснити да се надају да је Јое угодно говорити на састанцима јер је његов допринос цијењен и вриједан.
Тренинг и тренинг
За сваког запосленог вриједна вјештина је да буде тренер или да може тренирати друге. Бити подређен или менаџер заиста није релевантан јер се тимови ослањају једни на друге да помогну једни другима. Коучинг може бити нешто мало, као што је показивање некоме како да превазиђе приговор у продајном позиву или нешто велико као што је исправно уношење података о клијенту како би друге стране у ланцу услуга имале приступ исправним и ажурираним информацијама.
Формулисање ове врсте повратних информација у прегледу учинка треба да остане објективно и може бити ситуационо специфично. На пример, "Бетх има огромно искуство и увек је спремна да помогне новој банци са завршним рутинама, што доводи до мање проблема у балансирању. Њено искуство може бити мач са две оштрице, јер понекад има проблема у имплементацији нових корпоративних програма."
Приликом пружања повратних информација, посебно у области којој је потребно побољшање, почните са нечим што већ испуњава стандарде високих перформанси како бисте дошли до подручја које треба побољшати.
